企业并购中的人力资源整合策略探析

企业的并购行为会给员工带来很大影响,对企业人力资源进行有效整合是企业并购取得成功的关键所在。企业并购后的人力资源状况应与竞争战略相匹配;文化层面的整合消除了文化差异性对员工造成的不良影响;业务层面的整合解决了并购后员工的工作安置问题;基于人力资源管理职能的整合确定了并购后薪酬福利政策和绩效评价体系的走向;法律层面的整合提升了并购双方对相关法律的关注度。这5个层面的人力资源整合策略对于企业并购有重要的指导意义。     

高科技企业并购后的人力资源整合研究——以微软并购诺基亚为例

并购是企业整合优势资源以实现战略目标的投资活动,人力资源整合是并购是否能达到预期效果的重要影响因素之一。通过对微软并购诺基亚一案进行深入分析,识别出影响最终整合效果的人力资源相关因素,并提出整合的原则和具体策略,为中国高科技企业迎接第六次全球并购浪潮提供借鉴思路。     

企业并购的思考

<正> 在现代市场经济下,企业并购是一种企业扩张、整合资源以获得竞争优势的手段和路径,即使对于弱势企业来说,通过并购也能使自己获得生存与发展空间。企业并购能够提高资源配置效率和整个经济增长的效率,有利于新技术的广泛运用从而拉动技术进步,有利于产业的调整与升级。笔者分析研究了我国大量的企业并购的案例,从以下5个方面进行思考。 (一)加快发育我国资本市场是发展并购的基础 并购是资本市场发育成熟的产物,一个完善的市场     

企业海外并购的人力资源整合策略研究

中国企业海外并购活动日益增加，但并购成功率并不高，其中一个重要原因是不重视或沒有做好人力资源整合。本文提出了海外并购的人力资源整合策略，为中国企业成功推进海外并购、提高并购成效拓宽了思路。     

企业并购整合阶段的财务风险及防范

企业在并购整合过程中是充满风险的，防范和控制并购风险，特别是整合期内的财务风险，是并购企业亟需解决的重大问题。财务风险的成因 企业并购双方在经历了谈判、对抗与合作两个阶段后，到第三阶段即并购后战略整合阶段．并购工作在形式上已经完成，新的企业开始运转。然而．这并不意味着并购结束了，并购后形成的新企业还会面临财务风险，主要包括以下几种：     

并购整合对并购公司绩效的影响——基于中国液化气行业的研究

本文基于问卷调查的数据,以2000-2006年间我国液化气行业的43个并购事件为样本,对并购后整合程度与速度对并购绩效的影响进行了实证研究.结果表明:液化气行业并购整合中必须重视市场整合和生产运作整合,市场整合和生产运作整合的程度越高和整合的速度越快,越有利于并购目标的市场业绩的实现;同时,并购整合的程度越高,越能体现出成本的协同效应而带来成本的降低;此外,并购后市场业绩实现带来的规模经济也使企业节约运作成本;最后,并购后如果能够带来企业市场业绩的改善,会有利于并购后最终公司财务绩效的改善.但并购后并购双方的成本节约并没有直接带来并购后财务绩效的改变.     

企业并购中的人力资源整合

文章从企业并购中失败的原因出发,提出了企业并购过程中人力资源整合的一系列措施,阐述了企业并购中人力资源整合实践给我们的一些启迪。     

论企业并购后的全面整合

企业并购频频发生,并购失败展现报端,其中失败的重要原因就是并购整合的失败。并购整合无效,则并购双方的资源优势就无法发挥最大的效用,并购方预期的协同效应也只能成为最终幻想。文章分析了企业并购过程中的重要环节――整合为出发点,研究企业并购完成后的整合策略。     

我国民营企业并购国有企业对接问题研究

随着我国市场经济的不断发展,民营企业并购国有企业的并购数量越来越多。许多企业在实施并购后,虽然认识到了并购整合能提升企业价值和发挥财务效应的重要性,但是由于没有掌握好整合战术,往往无法达到预期效果。本文探讨了民资并购国有企业在各个方面进行整合对接的必要性,分析了并购整合的内容,提出了企业并购整合中应注意的问题。     

浅谈联想集团并购文化整合

企业并购是世界经济发展的趋势,也是企业做大做强的重要战略。但据有关资料显示,并购整合成功的案例并不多,不超过50%,其中联想集团并购IBM就是一个比较成功的整合案例,本文以联想集团并购整合为例,从文化方面浅谈联想的并购整合之路,从而从联想文化整合中得出对中国企业跨国并购文化整合的启示。     

互联网企业并购的财务风险分析——以A公司并购E公司为例

在互联网高速发展的今天,为满足企业的发展需要,增强企业的竞争力,越来越多的互联网企业选择通过并购来扩大企业的经营规模,在企业并购过程中可能出现的财务风险则是影响企业是否并购成功的关键。文章以A公司并购E公司为例,试分析互联网企业在并购过程中可能存在的财务风险,并根据此案例得到一些互联网企业并购带给我们的启示,提出参考性建议。     

基于动态能力的企业并购财务整合

随着市场经济改革和全球一体化进程的加快，企业并购作为资本经营的一种方式，越来越引起重视。我们认为，企业并购整合成功的一个最基本的判断标准是企业是否能持续经营下去，这就涉及到企业的动态能力是否有效提升的问题。本文为此具体探讨了基于动态能力的企业并购财务整合措施。     

茨功并购的中国式战略

金融危机冲走资产泡沫，企业的价格大幅缩水，中国企业惊喜地发现，新一轮的黄金并购周期就在眼前!翻开中国企业的并购史，失败多过成功，结婚容易，相处太难，文化、管理、地域……诸多影响企业并购整合成功的因素，任何一个都有可能成为导致失败的命门。成功的并购与整合，需要什么样的战略智慧？     

浅议企业并购后的财务整合

据权威机构的统计,企业并购的成功率不到40%,原因是多方面的,本文认为企业并购之后的整合在很大程度上决定了并购能否成功,而财务整合又是整合中十分重要的环节,本文旨在探究企业并购后的财务整合。     

论我国企业并购后的财务整合

本文试图探讨我国企业并购后的财务整合问题。企业并购后的整合是决定并购成败的关键因素,其中财务整合是企业并购整合工作中的核心和重要环节。企业并购后的财务整合包括对财务管理目标、财务管理制度体系、会计人员及组织机构、企业存量资产和负债、现金预算流转以及业绩评估考核体系等方面的整合。财务整合中管理模式的选择和操作方略的实施是企业并购后需要重点考虑的问题。     

电梯制造企业并购后财务整合问题研究

近年来,我国本土电梯产能过剩且价格下降,因此部分电梯制造企业面临并购问题。在电梯制造企业并购的过程中,财务整合问题逐渐成为电梯制造企业重点关注的问题。鉴于此,本文主要对我国电梯制造企业并购后财务整合中存在的问题进行了研究。首先分析了电梯制造企业并购的特点。其次,阐述了电梯制造企业并购后财务整合的价值。再次,分析了电梯制造企业并购后财务整合存在的问题。最后,提出了电梯制造企业并购后财务整合问题的应对策略。     

企业并购后的人力资源管理整合策略

伴随经济全球化和知识经济的到来,越来越多的企业已意识到并购对企业的重要性。从世界各国的众多并购实践来看,虽然企业并购的数量和规模不断上升,但并购成功的企业却为数不多。在并购过程中,许多企业一般都关注财务结构与规划、并购后的商机与获利率等,往往忽略了人的重要性;只是孤立地考虑整合本身,没有意识到整合的持     

影响企业并购绩效的因素分析

企业并购是一项非常复杂且长期的工作,即使并购成功了也还有许多后续的环节需要并购企业去进一步的整合。如果整合效果不好,也可能会使企业并购行动功亏一篑。     

浅析企业并购整合阶段的风险管理

并购是企业迅速扩张的捷径,也伴生着高风险,企业并购后整合阶段的风险决定了并购的成败,进而影响企业价值的最终实现。论文针对企业并购整合阶段的风险展开分析,提出回避、转移、控制以及留存并购风险等管理策略。     

论企业并购活动中的文化整合

作为优化企业结构的一种经营发展行为,企业并购已经成为共识和事实。但企业并购战略目标的实现不仅取决于并购交易的成功,更重要的是在于并购交易成功后的生产和管理要素的整合。由于企业文化在企业经营和管理中的重要地位,自然企业文化的整合也成为企业并购行为成功的关键。因此在并购活动中,企业应当高度重视并且有效开展企业文化的整合工作,为企业并购战略目标的实现提供企业文化上的保证。