用人新理念

B级人做A级事这种做法的意思是让低职者高就,目的是压担子促成长。传统做法是量才使用、人事相宜,什么等级的人就安排什么等级的事。让B级人做A级事这种做法既不同于人才高消费,又有别于人才超负荷,比较科学,恰到好处,即使员工感到有轻微的压力,但又不至于感到压力过大。工作职位富有挑战性,有助于激     

使用员工7法则

让B级人做A级事 这是开发人才的一种成功做法。意思是让低职者高就，目的是压担子促成长。让B级人做A级事这种做法既不同于人才高消费．又有别于人才超负荷，比较科学，恰到好处，既使员工感到有轻微的压力．但又不至于感到压力过大，工作职位稍有挑战性，有助于激励员工奋发进取。     

人事经理如何经营人才

这是开发人才的一种成功做法，意思是让低职者高就，目的是压担子促成长。我们的传统做法是量才使用，人事相宜，什么等级的人就安排什么等级的事，让b级人做a级事这种做法既不同于人才高消费，又有别于人才超负荷，比较科学，恰到好处，既使员工感到有轻微的压力，但又不至于感到压力过大，工作职位稍有挑战性，有助于激励员工奋发进取。     

“六大怪招”帮你使用人才

让b级人做a级事这是开发人才的一种成功做法。意思是让低职者高就,目的是压担子促成长。我们的传统做法是量才使用、人事相宜、什么等级的人就安排什么等级的事。让b级人做a级事这种做法既不同于人才高消费,又有别于人才超负荷,比较科学,恰到好处,既使员工感到有轻微的压力,但又不至于感到压力过大,工作职位稍有挑战性,有助于激励员工奋发进取业绩最佳时立即调整这是一种打破常规的做法。人才成长是有规律的,人的才能增长是有周期性的,通常     

使用人才的六大“怪招”

让ｂ级人做ａ级事 这是开发人才的一种成功做法。意思是让低职者高就，目的是压担子促成长。即使员工感到有轻微的压力，但又不至于感到压力过大，工作职位稍有挑战性，有助于激励员工奋发进取。 业绩最佳时立即调整 这是一种打破常规的做法。经历也是一种财富，与其给庸才不如给人才。适时地调整那些优秀人才的岗位和职位，对于他们不断提高、继续成长大有益处，这是造就复合型人才的有效方法之一。 评选优秀的比例 必须达到７０％以上 应当以多数人的行为为正常行为，把７０％以上的员工都评为优秀，有利于激励多数鞭策少数。 员工想干什…     

让员工选择喜欢做的事

一位管理学家说：“如果你让别人干得好，就得给他一份恰当的工作。”衡量一份工作对一个人是否恰当，关键是看他是否有兴趣、有热情。盛田昭夫从索尼公司的管理实践中清楚地认识到，如果人能够选择自己喜欢做的事，就会精神振奋，更加投入。 　　为了让员工选择自己喜欢做的事，盛田昭夫下令创办了一份公司内部周刊，并在上面刊登每个单位或部门现有的空缺岗位，有意向的员工可以前去应聘，同时公司约定每两年一次，设法调整部分职工的岗位或工作性质，使他们对工作保持新鲜感。公司希望借此对那些有闯劲、期望一试身手的员工提供及时的…     

人才招聘引出的话题

怎样做一个称职的人力资源管理者 ?人事经理面临哪些挑战和压力 ?他们有什么酸甜苦辣 ?借河南省人才交流中心举办人才招聘会之际，带着这些问题，本刊记者走进了这些前来招聘的经理人中间。 让企业与员工共同成长 官杜水 (洛阳市冠奇工贸有限公司经理 )　　我们公司生产的石墨粉等产品远销欧美，供不应求，但目前存在着一个亟待解决的问题，那就是人才流失问题。我们连续三次参加人才招聘会，招过来的人还是频频跳槽，难以留住。我有时也对现在应聘者不良的心态和行为颇多感慨，但想得最多的还是招聘者本身，怎样做一个称职的人才资源管理…     

强制分布法与团队合作

强制分布法就是在绩效考核时，先确定好各个等级在被评价员工总数中所占的比例，然后根据员工的绩效优劣程度，将其列入对应的等级中。强制分布法的有效性已经被GE公司（美国通用电气公司）充分证明，GE的前CEO杰克·韦尔奇依据强制分布法中的正态分布规律，绘制了著名的“活力曲线”，按业绩和潜力把员工分为ABC三类，其中A类20％、B类70％、C类10％。GE的做法是高额奖励A类员工，奖励B类员工，淘汰C类员工。韦尔奇称这种考核方法为“造就一个伟大组织的全部秘密”。     

员工的十二个期望

美国著名的洛普调查公司在全球访问了１００万以上的员工。通过对不同公司和各级员工的态度分析表明,有１２个关键点同公司业绩相关。在此提醒企业ＨＲ们注意,它们是： １．我知道对我的工作有什么期望。 ２．我有做好工作所需要的材料和设备。 ３．我在工作中有机会每天做我最擅长做的事惰。 ４．在前七天内,我因工作出色而受到表彰和赞扬。 ５．我的领导或上司关心我的个人情况。 ６．在工作中有人鼓励我发展。 ７．在前六个月中,有同事跟我谈到我的进步。 ８．在工作中,我的意见受到重视。 ９．公司的目标使我感到我的工作很重要。 …     

做员工的偶像

老板要给自己的员工以什么样的印象才最好,这历来是一个比较受争议的话题。有的人说做老板最主要是有威信,说透彻一点就是要让员工觉得怕,否则员工不听自己的话,什么事情都做不好了;又有人说老板要做员工的“老好人”,对所有员工都要好,这样才能让员工对自己贴心。     

中小企业人力资源管理存在的问题与对策

中小企业要加快企业的发展和壮大，就必须面对飞速发展的技术变革和管理创新以及迅速变化的差异化顾客需求等前所未有的考验和竞争，但这些竞争归根到底是人才的竞争，拥有比对手更忠诚、更优秀、更具主动性与创造性的人才，可以大大加强企业的竞争力。一家国际咨询公司在对全球200家成长最快的公司进行跟踪调查时，曾设计了这样一个题目：让雇主和总裁夜不成眠的事是什么？调查结果显示，排在最前面的三项依次是：如何吸引高素质的人才？如何留住主要雇员？如何开发现有员工的技能？     

对员工实施“磁化管理”

企业快速成长自然是一件让人高兴的事，但是高速的成长也给我们带来了一系列的问题，比如大量新员工的进入造成企业文化的稀释。怎样有效地对他们进行管理，让他们能够自觉地为企业的目标做出贡献，以保证企业在今后的发展中取得更大的成就呢々为了解决这些问题，企业需要对员工进行“磁化管理”，目的就在于让企业的员工将自己调整到企业所期望的组织状态，成为自觉的战士，为企业的目标努力；同时整合、提升     

员工跳槽的原因及预防对策

由于现代企业用人机制的灵活性和人才招聘信息的共享性，导致了大量的员工跳槽。一项调查显示，中国人更换工作的频率越来越快，平均5年要更换1次工作，在一生中要更换7次工作。导致员工跳槽真正的原因是什么？我们怎样才能有效地预防员工跳槽呢？     

如何留住尖子人才

在人才竞争激烈的背景下，如何留住尖子人才，让尖子人才眷恋单位？一、职业发展留人突出表现是企业指导员工的职业生涯设计并与员工共同努力，促进其职业生涯计划的实现。据了解，日本和欧美的一些企业在这方面做得较好。美国微软公司人力资源部制定有“职业阶梯”文件，其中详细列出了员工从进入公司开始一级级向上发展的所有可选择职务，并且列出不同职务须具备的能力和经验。日本日东电工株式会社实行一般职称系列、综合职称系列和职称体系并行不悻的三线型人事管理制度，员工分属三个不同的职称系统，一般职称系列职务晋升较慢，实行年…     

向企业内部挖人才

企业的竞争，从某种意义上来说就是人才的竞争。合理调整企业内部人才的使用，常常可以事半功倍。经常性的“人才盘点”“人才盘点”即企业内部每隔半年或一年就要让各层次的干部、职工实行一次内部调动，以提高人才的使用效率。“人才盘点”包含了三层意思。其一，打破以往那种职位高低、优劣的等级观念，强调每一个岗位都重要，每一个人都可以适应在不同的岗位上进行工作，并经受磨炼。其二，强调对人的实际工作能力的培养。一个人在一个岗位上呆久了，容易麻木僵化，看什么都习以为常，反应迟钝。改变一下，换一个岗位，让他们站在一个新…     

国有企业人力资源开发中的激励问题及策略分析

<正>人才是企业生存发展的资本,开发人力资源是企业发展过程中的重要课题。在部分国有企业日益壮大发展的过程中,许多人才在工作中感到疲乏,缺失动力,对工作丧失热情,逐步倦怠,导致工作乏力,离心躺平,致使企业发展出现停滞,并且在倦怠中可能形成不必要的损失。在企业正向发展的过程中,首先要保证人才的积累,其次挖掘现有员工的才能,用其所长服务企业发展,为企业带来经济效益的同时,让员工也得到相应的回报。只有企业和员工的利益得到共同成长,双方才能够更加紧密地联系在一起,而这也是人力资源部门工作的核心,紧跟时代脚步,更新观念变化,让员工得到应有的激励,企业才能更好地得以发展。     

绩效评估，“给”还是“和”？

绩效评估，是给员工做还是和员工一起做？很多直线经理对于这一点没有一个正确的认识，他们认为绩效评估是人力资源部布置的工作任务，如何做好绩效评估是人力资源部该考虑的事情，“自己的价值在于评估，判断员工绩效的优劣”。他们认为在为员工做绩效评估这件事情上，自己应该“给”员工点什么，比如：给员工确定苛刻的工作标准，给员工打分，给员工划分等级，给员工处罚以惩戒不好的行为，等等。他们把自己置身于员工之外，喜欢命令和控制，把绩效评估当成公司赋予自己的权力，把很多个人的喜好掺杂到对员工的绩效评估中，使绩效评估成为受人为因素影响和控制的管理手段，充满随意性。     

培育“员工忠诚度”的七大秘诀

让员工忠心耿耿、勤勤恳恳、创新立意地工作，确是件让企业煞费思量的事。那么，是不是员工失去了铁饭碗，就不愿意有好的表现了呢？     

浅谈新形势下如何做好“一人一事”的思想政治工作

思想政治工作的核心必须是员工,即通过做“人”的思想工作,以达到和实现企业的安全健康发展.作为企业领导,必须将全部员工作为一个整体,统统纳入思想政治工作范围,只有将“一人一事”工作做好、做到位,思想政治工作才能见成效, “千里之堤渍于蚁穴”,只要有一个员工的思想政治工作没做好,或者是一件事没处理好,都有可能引发问题,造成难以挽回的损失.     

如何破解企业裁员难题

裁员，一个无论是企业还是员工都唯恐避之不及的话题，同时又是企业和员工都不得不正视的一个问题。长期以来，企业一直把裁员的问题藏在口袋里，员工则更是把裁员的话题埋在心底。不论在什么时间、什么场合，提到裁员的问题，总会让企业领导感到烦恼，让员工感到忧虑。然而，在全球经济一体化、信息化的过程中，组织的变革与创新加速，企业的并购重组浪潮迭起，裁员的问题一次又一次被无情地摆在了企业领导者和员工的面前。迅猛的裁员风暴，使我们不得不对裁员问题进行冷静而深入的思考，对裁员给企业人力资源管理所带来的新问题进行清醒的再认识。