员工定心工作的基本原则

为什么日本的企业可以做到“终身雇用”的制度?首先，他们的经营者不强调雇主与员工身份上的区别。多数经营者每天穿着与员工同样的制服上班，与员工在同样的餐厅吃饭。其次他们重视员工的福利保障，有定期的加薪和红利、资金制度，而不是只付薪水就打发他们。这样一来，员工对公司有使命感，不至于像美国社会的员工那样，老想着替你做这个要拿多少钱，替你做那个要拿多少钱。     

了解员工也是一种考察

你必须了解是什么原因促使员工开始行动？什么能驱动或激发他们的潜能？什么会使他们担忧或分心？他们对公司、对事业、对家庭有什么看法？他们是否需要一些鼓励？多一些经济支援？多一些乐趣？或多一些成就感？花一些时间和心思去发现你的员工们需要些什么。你必须努力才能发现他们真正的需求,而努力得到的结果绝对值得。哈维·麦凯（ＨａｒｖｅｙＭｃｋａｙ）有一本很棒的书,书名叫《与鲨鱼共游》（ＳｗｉｍＷｉｔｈｔｈｅＳｈａｒｋｓ）,书中将必须询问顾客的所有问题列举出来,问题的数量非常多。而为你工作的人,其实就和购买公司产…     

留住核心员工：阻止还是控制

如何留住员工?我的观点是要以市场的方式留住员工，要知道，是市场而不是你的公司完全地决定了员工的流动。的确，你可以使你的组织更加完善，为员工提供与其工作环境相一致的工作。但是，你不能计算市场对员工的拉动力有多大，你不能把员工藏起来而不被市场中的机会和具有诱惑力的招聘所吸引。     

北大纵横管理资询公司的用人之道

北大纵横管理咨询公司在如何用人方面,形成了一套独特的办法,王璞总经理谈了他的用人经验。只公布最好的他们对员工的业绩评价颇具特色。采取了360度考核办法,由客户、上级、同事三者打分,同时对公司成员在工作能力、工作态度、工作成果三个方面进行评估,并对总分第一和单项第一的员工, 予以公布和奖励。多角度的评价体系体现了考核过程的公开、公平和公正,使那些真正为公司做出贡献的员工能够得到激励。“只公布最好的”,为其他员工树立了学习目标;使每名员工都相应找出自己的不足,取长补短。共同进步,很大程度上保护了自尊心,是形成团队精神的理想选择,有利于企业的可持续发展。他们员工的薪酬从总体水平上远高于同业水平,而且在结构上有别于其它公司。薪酬结构采用长短期结合的方式,     

跳槽的另一种解读

二十多岁的年轻人平均18个月就会换一份工作。在三十多岁的时候——至少是那些继续努力做好自己的事业的人——也同样会频繁的更换工作,尽管比在二十多岁的时候更换的频率要慢一些。所以,如果你认为跳槽是不好的,你要改变一下你的想法了。跳槽者不是半途而废的人。事实上,他们会成为很好的同事和很好的员工,而且我相信他们都很满意他们的工作生活。     

如何训诫员工

管理者都希望员工遵守组织的规章制度，为组织的利益而努力工作。要达到这个目的，通常有两种方法：奖励和惩戒。如果员工工作干得好，管理者通常会对员工采取赞赏、加薪、提升等奖励措施，以强化员工的行为，使他们把工作干得更好。如果员工违反了组织的规章制度，管理者通常会对员工进行训诫，以便使他们改变自己的行为。训诫可以使员工改变自己的不良行为，是管理工作中一个不可缺少的方面。但是如何训诫员工才能收到预期的效果，而不至于使情况变得更坏，这里面有一定的讲究。一、事先要让员工知道组织的行为规范作为管理者，在对员工的…     

国外公司怎样留住人才

美孚:靠“职业适应”留人。美孚石油公司对招聘来的员工,制定“职业适应”计划,让员工一进公司就了解各部门不同的工作职责,一旦你想离开公司,可以先在公司内部找发展的机会,找到适合自己的工作。美孚石油公司注意充分发挥不同层次雇员的能力,提前给予他们晋升机会并安排不同的工作。通过层层筛选管理人员,以期发现和培养公司新领导人,并让新员工轮流到各个职能部门工作。为了让他们适应新的职业,公司还为每个新员工配备一位“发展联络人”。爱德曼:靠“职业培训”留人。爱德曼公关公司认为,留住员工,不是把他的腿绑在椅子上,而是要为他们插…     

如何管理离职员工

其实,最难管理的不是在职员工,而是离职员工。管理离职员工,既是一种姿态,更是一种技巧。离职,不一定是坏事Bain&Co国际顾问公司执行董事汤姆·蒂尔尼说:"人员流失并非坏事。我们吸引了最优秀和最聪明的人,而这些人往往是最难留住的。我们的工作是创造有价值的事业,使他们多停留一天、一个月或一年。但如果你认为你能永远留住人才,那却是愚蠢的。你应该在他们离职之后,继续与他们保持联系,把他们变成拥护者、客户或者商业伙伴。"     

绩效与报酬的关系

报酬和绩效之间的关系决定了员工为了增加报酬所采取的工作态度。由于工资水平和绩效报酬并不是同一回事，因此，是报酬的形式而不是报酬的水平产生激励作用。报酬是一项相当有力的激励工具，因此，理想的报酬机制是企业取得成功的重要因素，而不合理的报酬机制可能会给公司带来灾难。因此，每个上市公司都应当认真检查其报酬机制的激励作用，以正反两方面加以分析。     

IBM高绩效的薪酬文化

IBM公司有令人羡慕的名声，通常被认为是力量、成功和道德的化身。这与他们坚持贯彻道德规范，注重职场作风有着直接的联系。公司一再强调，每个职员的行为要符合高标准的道德规范，现在如此，将来也是如此。IBM的座右铭是：负你应负的责任；公司的名誉在你的手中；必须按道德办事；公平竞争；合平道德；追求卓越；从商业实践和法律知识中寻找答案；慎重处理信息；不要自夸；不要欺骗；公平待人；不做场外交易；严格守密等。而要使员工行为真正得到这样的规范，则必须在企业内形成浓厚的企业文化，以引导员工和指导他们的行为模式。为此，IBM采取了一套独特而有效的薪酬管理体系，以促进企业文化的形成。IBM的薪金管理非常独特和有效，能够通过薪金管理达到奖励进步、督促平庸的目的，IBM将这种管理已经发展成为高绩效文化(High Perfommce Culture)，下面，让我们来解读IBM高绩效文化的精髓。     

解读惠普用人之道

根据员工的现有表现和发展潜力，惠普把员工分为四类：第一类员工现在可能表现比较差，但是非常有发展潜力，特别是刚从学校毕业的学生，惠普把这类员工列为可培养的人才；第二类是现在表现比较好，同时也有发展潜力的员工，每一个公司都希望有很多这样的员工，惠普把这类员工归类到明日之星；第三类员工现在表现是中上，同时发展潜力也是中上的，惠普认为他们是一群可靠、实干的员工；第四类员工不仅现在表现差，同时又没有发展潜力，惠普认为这种人是公司应该注意并对其提出譬告的。对于人才投入，惠普认为重点应该放在明日之星以及可靠实干的员工上。很多企业更多重视培养明日之星，惠普认为明日之星固然重要，但是公司里的大量工作都是由可靠、实干的员工来做的，所以惠普也非常重视培训他们。     

美国创业时尚：在家里开公司

近年来,美国流行把公司开进家的创业方式,其中一些人还成了百万富翁。也许你认为这些在家开公司的人都是有点特长但又不把收入当回事的人,或者认为这些人都是些懒汉,不习惯把大块时间耗费在办公室中。如果是这种想法,你就应该好好反思了。下面的这些老板都在家经营着上百万美元的生意,而他们还不到40岁。他们平日要么正与《财富》100强企业做生意,要么正将自己生产的产品搬到著名时尚杂志上……这些老板用自己的成功证明:你没有必要非在一个著名的大公司工作才能崭露头角,也没有必要非得像著名经理人那样的经历才能成功。     

世界名企如此用人

思科的业绩发展不是先找人来开拓市场，而是市场业绩在前跑，然后找人跟进这项业务。思科还认为士气跟工作和家庭生活的平衡关系很大，公司需要帮助员工寻找一个非常好的平衡点。员工在思科工作，既能够胜任挑战，又有许多学习的机会，而且也能对家庭有所照顾，这三个加在一起才能提高满意度。     

克隆优秀员工

如果你的员工有 １／３表现卓越,公司将会变成什么样子？如果可以引导１／３的员工效法那些最优秀的员工的行为,团队的绩效会不会大幅度提升？以下的方法不妨一试。 首先,可以经由部门主营提名与员工选举两个步骤,找出一到二名表现符合公司目标的“明星员工”。辨别出他们工作不同于一般员工的独到之处,工作中会考虑哪些问题。 然后,让“明星”们将自己的成功经验与其他员工共享,促使其他员工尝试他们的方法,并由“明星”观察指导。 也许有的“明星”会担心别人也能达到他们的水平,自己就不再特殊了。这时你就需要拟订奖励政策。向…     

怎样争取员工对你的支持

今天,全世界的企业主以及其他身居高位的领导人都面临着一个重要的问题,怎样争取你的属下对你进行诚心诚意的支持,怎样使你的行动得到你的属下的信服。 在过去,很多专断的老板和圆滑的政客是用手段来左右属下的行动的,属下对他们敢怒而不敢言,只好忍气吞声地盲目服从他们,但今天世界已经转变。美国公共关系学权威鲍勃·迪肯森(Bob Dickenson)说:“权威在今天已不是那么硬梆梆的了。要别人替你卖力,不必向人叫嚷,不必当众指责,也不必吓唬人。你只消把有关资料清楚地告诉他们,想法子使他们同意你的主意就行了。” 除了领导人员外,我们每个人也都需要让别人信服你,因为人人都需要有影响力。只有做到令人心悦诚服,我们才能在工作单位,在社会上,在邻里中和在家庭内发挥影响力.     

从《水煮三国》中的一个调查说起

前一阵，网络上流行一本《水煮三国》的小说，小说中有一段情节，说年轻气盛的刘备，在陶谦临死之际被授命为公司的总裁。刘备新官上任，对公司情况极不了解，公司的员工又因其过于年轻而颇感不屑。公司企化部经理陈登建议他在全体员工中组织一次满意度调查，而不必理睬调查结果。刘备对陈登的这条建议极为费解。于是陈登对刘备解释道：“用一份精心设计过的《员工调查问卷》，把员工们的注意力从目前让他们恼火的事情上转移，并引到那些看起来是他们自己做错了的地方。一旦达到目的，员工们自责都来不及，怎么会对你这个新官不满意呢？”     

非现金奖励好处多

现金奖励固然是激励员工的重要方式，但是单靠金钱激励，永远是不够的。根据专家对非金钱性奖励的研究发现，其实非金钱性奖励的优点远胜于金钱性奖励。 　　●员工对于非现金性奖励的记忆较强。公司发给员工奖金，通常都是直接汇入银行账户，很可能让员工在不知不觉中就花掉了。最好的方式是让他们能与家人一起共享这个奖励，就会有较强的记忆，记得这个奖励是哪里来的，以及自己是如何达到绩效的。 　　●非现金性奖励比较具有弹性。现金的弹性较小，只有数目多寡之分，而非金钱奖励则在价值高低之余，还有各种变化，例如可以与组织目标相…     

员工薪酬满意度调查分析及对策建议——以A公司为例

薪酬满意度,是指员工对获得企业的经济性报酬和非经济性报酬与他们的期望值相比较后形成的心理状态.较高的薪酬满意度对于维系公司核心人才,打造企业的核心竞争力,构建和谐劳动关系,具有重要的推进作用.笔者从薪酬水平满意度、薪酬结构满意度、薪酬差距满意度、薪酬决定因素满意度、薪酬发放满意度五个指标对A公司的薪酬满意度进行调查分析,并探讨提高单位员工薪酬满意度的对策和建议.     

人性化管理——凝聚人才的有效法宝

人才是一条情感绵绵的河流,哪里有土地就往哪里汇聚。聪明的管理者都善于在营造富有人情味的环境上下功夫。 美国跨国计算机公司首席执行官兼总裁温白克说:“一定要爱护你的员工,把你的心拿出来给他们看,要心心相印。作为领导者你不能命令他们,你一定要让他们感到愿意为你做事。”这位被称为世界级的管理大师道出了人性化管理的精髓。目前,人性化管理理论已成为指导国内外有成就的企业管理的理论基础,他们都把培育企业亲和力作为发展战略的重要内容。     

国有企业如何应对人才流失

一、建立公平有效的激励机制，以适当的待遇留人 人才积极性和创造性的发挥，很大程度取决于人才所取得的工作绩效与所获得的报酬是否相等。相等就能体现公平，提高员工对企业的满意度。一个人对所取得的报酬是否满意，是通过公平理论来说明的，人的公平感表现在两个方面一是人们将自己在工作中应该得到的报酬与其在工作中实际得到的报酬相比是否相等；