浅析跨国并购中文化整合策略

<正>在全球化背景下,向国际进军以并购的手段进行海外扩张正成为中国民营企业资本经营的重要手段,近几年来,海尔、中海油、京东方、TCL等许多企业走出国门,开始了中国民营企业的海外并购,联想集团斥资17.5亿美元收购IBM个人电脑事业部,一举跻身世界三大PC厂商,中石油收购哈萨克斯坦石油公司,中国明基集团收购了西门子手机     

从明基—西门子并购浅析并购法则

随着经济全球化的发展, 国际跨国企业纷纷运用跨国并购以实现全球资源配置和优势互补, 然而真正成功的案例不多,反而很多企业在并购后因为经营理念,运营战略,品牌定位的失误,以及当地政策法律法规的限制等种种原因导致并购失败,偏离预期效果。本文以明基-西门子的手机并购为案例来剖析并购法则,以期更好的防范并购风险,发挥并购后企业的优势及提升竞争力。     

并购要防范风险——“明基”并购失败分析及对“三一重工”并购的建议

"明基"并购"西门子"手机业务留下了怎样的经验与教训?"三一重工"等我国企业防范并购风险应采取何种有效措施?     

西门子手机的品牌误区

品牌传播缺乏一贯性,是西门子手机失利的重要原因对于西门子手机业务的去向,传闻可谓沸沸扬扬,一会儿说是出售给国内某手机制造厂家几成定局;一会儿又说,西门子暂不考虑并购计划。而与这些传闻扯上关系的无非是诸如波导、中兴、TCL等国内品牌。西门子这样的国际大品牌,为何会在手机市场连连失利呢?品牌传播缺乏一贯性从早前的“灵感点亮生活”,到如今的“设计演绎生活”,外界评述,西门子手机的这种变革有一种由感性向理性的演变,更接近消费者对西门子手机的实际理解,也更符合西门子移动电话的本质特征。设计作为品牌风格的外在表现,一般来说都是有迹可寻的,其风格也使得消费者对手     

联想开天柳传志

2004年12月8日．联想集团宣布并购1BM全球PC业务。三年前被称为天方夜谭的事如今变成了现实。联想在IBM这个国际巨人面前可以说是“长大了”。联想不仅要奠定自己在国内的王者地位．更想做国际IT市场的霸主。[编者按]     

拯救大兵郭士纳

就在IBM末日将临的时候,郭士纳从天而降,拯救IBM于危难中。在他执掌IBM之前的全球工商界,并购扩张,抑或单打独斗被奉为主流经商之道,而郭士纳挽救深陷困境以至被媒体描述成“一只脚已经迈进坟墓“的IBM,走的却是“第三条道路——合作。“至今年逾六旬的郭士纳被尊为商界传奇人物。他于1993年8月出任IBM的首席执行官,在任不到十年,将一个亏损达数十亿     

西门子断腕,明基接手

6月7日,明基和西门子同时对外宣布,明基集团将整体收购包括全球6000名雇员在内的所有西门子手机业务,这项交易预定于2005年9月30日完成。这是全球手机行业继TCL集团收购阿尔卡特手机业务之后的又一起“蛇吞象”事件。从13%到1%的西门子今年第二财季(截至3月底),西门子手机销售额同比下滑30%,降至8.42 亿欧元。西门子这一季度共售出了930 万部手机,与去年同期的1280万部相     

华萍：拥抱变革——尊重差异，企业就更具活力和创造性

20年前．当大学刚刚毕业的华萍幸运地成为中南工业大学一名外语教师的时候，她或许没有想到，3年后，她会“勇敢地”从这个令人羡慕的南位上辞职；她更没有想到．自己后来会成为一个站在跨国企业变革潮头浪尖的人——1995年．她工作了7年的中国惠普(深圳）有限公司被其他企业收购，员工的安置和协调工作让时任人力资源经理的她煞费苦心；2003年1月．她工作了5年的IBM技术产品（深圳)有限公司又被日立并购，     

海外并购

6年前,联想并购IBM PC之举让国人振奋不已。不幸是是,那里媒体对此并购预测的三类风险被后来的联想一一验证。     

明基转型中的“涅槃”

2006年，收购西门子手机的一场“大火”，让明基体会到了灼心之痛。价格低廉并购的背后隐藏着一个无底洞，8亿欧元的“学费”让明基元气大伤，从世界第四的手机商一下子打回到中型企业。     

联想：舞动全球

联想全球化的品牌形象正日益牢固。刚刚举办的2008北京奥运会自然是这一形象的巨大推力，更重要的，则是联想在并购IBM全球PC业务后，坚定不移的全球化探路。     

联想的未来是什么样?

2004年12月,联想集团以6.5亿美元的现金和6亿美元的联想股票,收购IBM的个人电脑事业部。此外,IBM个人电脑事业部还有5亿美元的净负债转移到联想名下,此次交易总额达到17.5亿美元。这是迄今为止我国企业在高科技领域的最惊人的一桩跨国并购。由于并购的对象是在计算机产业有着传奇地位的IBM的个人电脑业务,使得这桩跨国交易更显意味深长。收购完成后,新联想的年销售额将超过120亿美元,成为全球第三大个人电脑厂商,居戴尔和惠普之后,占全球8%左右的市场份额。它的总部将设在美国纽约,北京只是它的一个运营中心,另一运营中心设在美国北卡罗…     

别指望渠道为王

6月20日，当西门子移动和波导在上海联合宣布成立战略联盟时，此时已有3款西门子的手机摆在了波导的8000个销售专柜中．这距双方在柏林签署合作意向书，还不到50天的时间。根据双方的协定，到2005年，西门子手机将会出现在波导的30000个销售网点之中。     

跨国并购拒绝"文化强势"?

TCL的跨国并购正面临“离职风波”的严峻考验。据悉,在去年阿尔卡特手机被T CL收购之后,就陆续有人员离职, 到了去年底和今年初,出现了“大的爆发”,如今苏州公司销售部门(包括市场部门) “已经没有几个老员工了”,以至于记者试图从苏州公司的     

西方跨国企业并购中国企业后的文化冲突及对策

随着经济全球化进程的日益加快,跨国企业并购活动也越来越多.企业并购之初往往在双方企业员工中会产生一些冲突.在西方跨国企业并购中国企业的活动中,文化的冲突首当其冲.因此,企业文化的整合是西方跨国企业并购整合中方企业成败的关键.企业可以采取加强并购初期的有效沟通、建立定期的员工沟通机制、跨文化整合与培训等措施来有效化解文化的冲突,使员工逐步形成共同的价值观和职业道德,对企业的发展前景充满信心.文化整合不会一蹴而就,是一个渐进的过程.那种急于把自己的文化一下子嫁接到被并购企业中的作法是不现实的,也是不可取的.     

联想跨国并购的整合风险分析及其启示

本文回顾了联想收购IBM PC业务的过程,分析了联想收购IBM PC业务所面临的整合风险,结合联想的实际运作,研究了联想如何控制和化解这些风险,最后鉴于当前中国企业进行跨国并购的实际情况,为中国企业进行跨国并购提出相应的建议。     

国际化秀与国际化

日本企业的国际化,开始阶段并不轰轰烈烈,但事实证明非常有效9月28日,明基董事会宣布,不再继续投资德国手机子公司,并申请破产保护,为仅持续一年的收购,划上了一个不完美的句号。去年10月,明基收购西门子全球手机业务时,李煜耀曾骄傲地说:明基以台北为中心,横跨     

握好国际并购“双刃剑”

中国收购者与他们的西方竞争者相比,要赢得国际接管战役更为困难最近两年,中国公司在世界并购舞台上异军突起。其中两宗技术类并购案最引人瞩目——2004年,TCL和法国的汤姆逊联手组建了一个制造和销售电视机的合资企业; 2005年初,联想收购了IBM个人电脑业务。这些并购案清晰地表明,中国企业希望改变自身在世界经济中的角色。过去的加年中, 中国企业主要在高速增长的国内市场积累资本,同时向海外客户提供部件或最终产品。中国企业现在已经希望能在全球范围内参与竞争,而并购无疑是为达到这一目标而日益普遍被采用的方法。     

浅谈联想集团并购文化整合

企业并购是世界经济发展的趋势,也是企业做大做强的重要战略。但据有关资料显示,并购整合成功的案例并不多,不超过50%,其中联想集团并购IBM就是一个比较成功的整合案例,本文以联想集团并购整合为例,从文化方面浅谈联想的并购整合之路,从而从联想文化整合中得出对中国企业跨国并购文化整合的启示。     

国际化的人力资源该如何管理？

2002年收购普华永道之后,IBM一跃成为了全球最大的管理咨询公司之一。IBM这一新标签并不被外界所熟知,人们提起IBM时,联想到的还是擅长于制造的“蓝色巨人”。但是，IBM去年914亿美元的营业收入中，有近70％是来自于服务业务，包括咨询业务的贡献。