中国创造之殇

9月3日,中国大型果蔬汁生产商汇源果汁在香港公布,可口可乐旗下全资附属公司提出以179.2亿港元收购汇源果汁全部已发行股本.若交易完成,汇源果汁将撤销在香港联交所的上市地位.     

小肥羊委身百胜迷局 选择卖掉企业，是无奈之举

最近,小肥羊要卖给百胜的事情再次搅热国人对国内行业龙头企业被外资企业并购的议论。2008年9月,可口可乐宣布以24亿美元收购汇源果汁的全部股份,但2009年3月商务部最终决定禁止可口可乐收购汇源,这起历时半年多的并购事件被闹得满国风雨。     

从可口可乐收购汇源看收购溢价成因

在企业的收购活动中,收购价值是决定成败的关键因素,因此对收购溢价的评估就显得尤为重要了,本文将通过可口可乐收购汇源的案例分析收购溢价的成因,并得出相关启示。     

可口可乐并购汇源失败的评价与启示

事件回放 2008年9月3日，汇源果汁集团有限公司发布公告称，可口可乐公司计划以24亿美元收购汇源果汁集团有限公司股本中的全部已发行股份及全部未行使可换股债券。公告一出，可口可乐和汇源果汁就成了媒体和民众热议的焦点。     

突破外部治理困境:长效制度建设是关键

目前,可口可乐收购汇源一案以我国商务部的依法否决告一段落,这是<反垄断法>自2008年8月1日实施以来首个未获通过的并购案例.作为我国"反垄断第一大案",从公司治理视角来看,此事件无疑对我国尚处于培育中的外部治理机制具有重要意义.     

从“禁止可口可乐收购汇源”看中国“民族品牌”的发展

自2008年9月以来引发广泛争议的可口可乐收购汇源事件,在2009年3月18日,中国商务部的一声令下后,终以可口可乐公司收购汇源公司将对竞争产生不利影响为由,宣告失败。一个是家喻户晓的中国果汁行业的龙头老大,一个是风靡全球的国际饮料生产巨头,最终在走过了196天的恋爱期后面临分手。此局一定,有人欢喜,有人愁。到底中国的"民族品牌"路在何方,成为了我们要一直探索和关注的问题。     

“可口可乐-汇源收购案”的综合分析

可口可乐-汇源收购案涉及的四个问题的研究结论包括:此案是外资企业与中国特殊目的公司之间的并购;禁止收购的决定符合《反垄断法》和《关于外国投资者并购境内企业的规定》的法律精神和原则;在跨国公司掠夺式并购下,作为国家经济脊梁和经济精神灵魂的民族品牌,需要得到更多关注与保护;适度的经济民族主义不仅是各国经济安全保护的工具,也是国际政治、经济博弈的筹码。此外,本文也对收购案被否决前后,汇源股价暴涨暴跌进行了分析。     

我国政府应当怎样理性对待外资并购

本文以可口可乐并购汇源为例，浅要谈了我国政府应如何理性对待外资并购问题。     

谁抛弃了汇源果汁？

总价高达179亿港币（约25亿美元）——可口可乐并购汇源果汁。双方得到了什么？而并购的真实动因是什么？     

可口可乐绝地反攻

与汇源失之交臂后，可口可乐在中国力图攻占非碳酸饮料市场的步伐并未停止，6月初，可口可乐以首期近6亿元的巨额投资，在广东佛山市面积约205亩区域上，建立一家独资非碳酸饮料工厂。工厂预计2010年建成投产，第一期建成投产后年产能将达40万吨，将是其在国内最大的非碳酸饮料生产基地。     

经营者集中的反垄断审查问题研究——以可口可乐并购汇源为例

基于反垄断法实施过程中的典型案例:可口可乐并购汇源,展开对我国反垄断审查过程中关于企业合并、相关市场划分,市场集中内容及标准等问题的探讨,进而为我国对经营者集中(企业合并)的反垄断审查提出建议。     

可口可乐VS百事可乐:强强竞争何以胜

可口可乐诞生于1886年,而百事可乐比可口可乐晚12年.一直以来百事可乐都在扮演着挑战者的角色,无论从市场渗透率还是品牌价值,可口可乐仍远远超过百事可乐.所以,人们仍然认为可口可乐是领导者,百事可乐是挑战者,而从中国的情况来看这更是一种不争的事实.     

换个方式卖汇源 企业卖得好,需掌控讲故事的话语权

2009年3月,出售汇源方案被否后,汇源的股价当即大跌20%,此后股价低迷,汇源品牌美誉度随之下降;2008年下半年和2009年上半年财报数据显示,汇源公司利润率持续下降近20%。     

从“汇源事件”中思考中国品牌

正中国步入改革开放而立之年,投资环境日趋完善,巨大的市场吸引着大批外资涌入,民族品牌在对接和碰撞中收获多多,教训也不少,但让外资和平融入中国,公平参与竞争,当是中国经济自信迎接全球竞争的良性趋势。短短几个字"可口可乐并购汇源"瞬间在中国大地上刮起了龙卷风,这不得不让人想到中国的品牌以及近些年来激烈的市场竞争。本文通过对中国品牌现状的分析,提出思考:该如何面对此时的困境及该如何解决这样的困境,最后确定中国品牌的未来趋势。     

换个方式卖汇源

2009年3月，出售汇源方案被否后，汇源的股价当即大跌20％，此后股价低迷，汇源品牌美誉度随之下降；2008年下半年和2009年上半年财报数据显示，汇源公司利润率持续下降近20％。 汇源“砸”在手中，公司运营和业绩陷入泥潭，或许是朱新礼没有想到的。因此，当2009年下半年带着“待重头收拾旧山河”的心情重整汇源时，朱新礼要卖掉公司的决心或许不变，汇源的新发展阶段不得不肩负双重使命：如何变得更好，如何卖得更好。     

浅析我国外资并购的反垄断规制问题——以可口可乐并购汇源案为视角

外资并购是一把双刃剑,它已经一路成为了跨国企业扩大在华市场份额的重要手段,但由于现行《反垄断法》对外资并购的规定过于笼统并且缺乏可操作性,导致我国《反垄断法》难以得到其预期的效果。本文以美国可口可乐公司收购中国汇源公司一案为视角,立足外资并购反垄断规制立法的现状,分析我国反垄断法在外资并购相关方面存在的缺陷,并提出相应的完善意见。     

出售汇源背后的江湖传说

总资产只有49亿人民币的汇源集团,通过授权资本,巧妙地将汇源果汁推向国际资本市场,并通过全资控股的汇源控股,坐收超过74亿港元的股份出让款。朱新礼聪明之处在于：看到了企业未来发展的尴尬局面,于是果断地以溢价近200％的价格将之卖掉。     

汇源她他水的沉浮

“面对一个新兴的市场,果断地实 施快速跟进战略,后来居上”,这 种方法,不仅被微软等国际IT巨 头所采用,现在,也逐渐为汇源集团等国 内饮料巨头所把玩。 2004年,由法国达能控股的乐百氏携 “脉动”品牌,成功地开创了功能性饮料新 市场。面对巨大商机,果汁饮料巨头汇源 集团果敢而快速地跟进,并进行产品和品 牌概念的创新,推出“他+她-”功能饮料 (又称汇源她他水)。汇源她他水快速地启 动了市场。2004年上半年,拿到了高达6 亿的订单,却又在随后的2004年下半年跌 落谷底。2005年3月,原汇源集团她他饮 品公司总经理周子琰出局,新总经理邓瑞     

奥运争霸赛:世界品牌的刀光剑影

可口可乐与百事可乐的世纪对抗 作为全球最大的两大饮料生产商,百事可乐和可口可乐一直在饮料配方、市场营销策略等领域暗自较劲,在奥运赞助权的争夺上同样如此.     

政策营销风靡全球

<正> 可口可乐:跨世纪的政治商战 为了有效地拓展国际市场,可口可乐公司制定了政治发展战略。其中两次最为引人注目:一次是“二战”期间,可口可乐伴随美国士兵一起投入了战争。当时,可口可乐出口公司的董事长詹姆斯·法利曾利用他是罗斯福总统顾问身份及其在政界的关系,及时在前线设立了可口可乐瓶装厂。因此,可口可乐获得了胜利。 法国在欧洲占有重要地位,法国市场的开拓对可口可乐至关重要。但在开拓法国市场中遇到了麻烦。法共的《道报》指责可口可乐计划是对法国的经济侵略,预言它