企业并购中的人力资源整合管理

20世纪 90年代中期以来 ,全球企业并购狂潮迭起并发展为国际化趋势 ,但引人深思的是多数并购案例以失败告终。在导致并购失败的多种原因中 ,整合不利是一个非常重要的原因 ,而其中关键的是人力资源未得到有效整合。因此 ,企业并购中人力资源应合理整合 ,其具体方案包括以下要素或环节 :成立并购过渡小组 ,选派合适的整合主管 ;融合不同企业的文化 ,促进人力资源整合 ;明确对人力资源的态度 ,合理安排员工 ;加强交流和沟通 ;重视并购后员工的教育和培训 ;建立科学的考核和激励机制等。     

企业海外并购中的人力资源问题

在海外并购中,人力资源的因素往往被忽略.企业之间的并购并不是企业资产的简单整合,更重要的是企业文化和人员的整合.中国企业海外并购中人力资源问题是一个全新的问题,应加强研究不同国家的文化以及嵌入文化烙印的人力资源管理模式.     

企业并购整合存在的问题及对策

企业并购整合的目的在于通过发展战略、生产经营、组织结构等各方面调整匹配,培育和提高并购后企业的核心竞争力。并从财务整合、企业文化整合、人力资源整合三方面对当前我国企业并购整合中存在的问题进行了剖析,针对存在的问题,从统一管理使用财务资源、促进文化整合、实施有效的人力资源整合策略三方面系统地探讨了企业并购整合的对策。     

企业购并后的融合管理

近年来,企业兼并形成浪潮。然而,综观世界各国,企业购并的成功率并不高。其失败原因是多方面的,其中最重要的,历来被人们忽视的是企业购并后的融合管理。企业购并对管理的方方面面提出了挑战,为此企业购并后成功的融合管理必须从资产、人力资源、生产管理、组织和企业文化等方面着手,做好并购后企业的资产债务整合、人力资源整合、生产经营整合、组织文化整合,提高企业购并的成功率。     

企业并购整合中的矛盾及其破解

企业并购的失败率高,是全球并购市场的突出问题,并购后的整合管理不善是其主要原因.本文以科学发展观为指导,对并购整合发展的内部因素和外部条件进行分析后发现,我国的企业并购,必须正确处理好并购整合中“人”与并购整合工作、资源整合中知己与知彼、战略整合与资源整合、硬资源整合与软资源整合、整合计划与整合实施等矛盾,才能有效提高并购的成功率,并同时提出了如何处理好上述关系的办法和措施.     

企业并购整合中的员工抵制:动因分析与对策选择

企业并购是增强公司实力,创造竟争优势及实现公司战略目标的重要手段.企业并购整合过程中不可避免地会遇到员工抵制问题,员工抵制是影响并购绩效的重要因素.目标企业员工产生抵制情绪的动因是多样的:企业文化差异是导致员工产生抵制情绪的根本原因;管理风格差异是导致负工抵制的重要原因;双方势力对立会导致目标企业员工抵制并购整合;目标企业员工原有的心理契约受到破坏,从而抵制并购整合;目标企业员工的职业生涯规划被打破,从而产生抵制情绪等.企业可以通过整合双方企业文化、加强与目标企业员工的沟通、鼓动员工参与、提升员工待遇及外聘经理等途径,降低目标企业的员工抵制.     

试析企业并购的财富效应

1997年和1998年是我国企业的"并购重组年".我国的企业并购有以下特点:一是国有股与流通股共存, 企业并购过程较为复杂;二是政府干预较多;三是企业并购大多是强弱联合,而不是强强合并;四是企业并购的支付方式较为单一.一般来说,企业并购所创造的财富效应主要表现为协同效应,即A公司和B公司并购后的价值要高于并购前各企业创造价值的总和.目前,企业并购整合的时机已逐步成熟,也有望成为今后的重要投资主题,随着企业并购财富效应的进一步扩散,逐利资金将会不断寻找和挖掘获利机会.     

并购前的尽职调查与风险防范

企业并购是一项复杂的系统工程,并购后整合失败、没能达到预期目标的机率很高,其中一个很重要的原因就是没有做好并购前的尽职调查工作.并购前企业面临着各种风险,尽职调查的目的就是要发现价值,发现瑕疵,规避风险.但尽职调查本身也有局限性,这就要求企业尽可能越过这个障碍,全面、深入、细致、灵活地开展尽职调查,从并购战略、调查方法、调查内容、信息遴选和法律保障等方面多下工夫,确保并购能给企业带来规模经济效益.     

企业并购的整合模式研究

企业并购是一个高度复杂的多经济过程 ,可分为谈判、交易、整合三个阶段。风险最大的是整合阶段。应该从调整导向系统、明确指挥系统、改进运营系统三个方面来对并购后的企业进行整合     

企业并购整合中的员工抵制——基于海信并购科龙的案例

企业并购的协同效应主要来自于并购后的整合。企业并购整合中目标企业的员工抵制是影响企业并购绩效的主要因素。通过对海信并购整合科龙这一案例的分析讨论,可以发现,企业并购整合中目标企业的员工抵制会降低企业并购绩效,而且这种作用会随着整合过程的深入而增强;目标企业的员工抵制会受到双方企业的文化差异、管理风格,以及是否为目标企业设立明确的战略目标等因素的影响;员工抵制对并购绩效的负面影响会因为外聘经理的调节作用而降低。     

并购后财务整合的理论基础及操作方略

企业并购之后,在财务方面必须实行一体化管理,被并购公司必须按并购方的财务制度运营。大量成功和失败的案例表明,并购后的整合是决定并购成败的关键因素,其中财务整合是并购整合的重要环节。     

企业并购的财务问题分析

近年来,我国企业并购市场日益活跃,税务筹划和合作竞争成为企业并购的主要动因。企业通过并购虽然能够暂时摆脱经营困难,但在企业并购过程中仍存在许多风险问题,如由于信息不对称带来的估价风险,筹集并购资金过程中出现的融资风险,以及财务整合不利导致一系列财务问题等。为了解决这些问题,企业除要做好并购前的调查,改善融资方式外,还要制定正确的财务经营战略,规范财务制度,加强资产和负债的整合力度,确保企业并购成功,增强企业竞争力及应对金融危机的能力。     

企业的人力资源激励机制浅析

在企业当中,企业的竞争归根到底是人的竞争.因此,在企业可以利用的各类资源中,人力资源是最为重要的资源,充分开发企业人力资源和有效调动企业员工的积极性和创造性,已成为企业长盛不衰的关键.由于人力资源是一种活的资源,科学把握其特点、规律,并在此基础上构建有效的人力资源激励机制,也就成了企业管理中必须认真加以解决的重大课题.人力资源管理的核心是激励.人力资源是第一资源,企业因人而止,也因人而兴.因此,激励机制的建立对于企业的生存发展至关重要.     

中国企业跨国并购的策略选择及其启示——基于中海油跨国并购案例的研究

为了加速国际化进程,中海油近年来进行了一系列与核心业务紧密相关的跨国并购。中海油跨国并购的重要经验就是注重跨国并购的策略选择:提倡双赢的跨国并购合作策略,体现运筹智慧的跨国并购目标企业选择策略,灵活的跨国并购所有权选择策略,注重本土化的跨国并购整合策略。中海油跨国并购的经历给人以颇多启示:中国企业跨国并购是一条新路径,中国企业跨国并购是一把双刃剑,中国企业跨国并购是一种大智慧。     

关于经济全球化环境中企业并购浪潮的思考

并购是企业资本扩张和提高企业核心竞争力的有效方式 ,它可以使企业更好地实现规模经济效应和多元化经营战略 ,经营和财务协同效应 ,扩大市场份额 ,从而提高市场竞争力。但并购也存在着很多市场的不确定性因素。加入 WTO后 ,中国企业应努力提高企业资本运营战略意识 ,重新整合企业优势资源和善于利用投资银行家这一职业经理人队伍 ,这是我国企业应对并购浪潮的有效抉择     

企业并购后工作团队的重建

巨变时代的企业在并购后人力资源整合过程中重建工作团队具有极重要的意义 ,但却面临着新团队领导、新团队成员、新工作任务、新工作方式、新权力基础等挑战 ,同时面临着增加交流困难、弱化团队行为、忽视对公司义务 ,甚至离职的“并购综合症”。管理者必须全面分析影响并购后员工士气的个人因素和情境因素 ,并构建恰当的阶段性模型 ,分阶段设计团队领导的任务以及重建工作团队的对策。     

我国企业并购的特征及对策

我国企业并购发展的历史大体可分为三个阶段,分别为初试阶段、起步阶段和大发展阶段,不同的阶段有不同的特征.为搞好现阶段企业的并购,政府要为企业创造一个良好的外部环境,企业自身也要明确自己的并购目的,制定缜密计划和重视并购后整合.     

论企业并购中的文化整合

本文以企业并购活动中的文化整合为主题,集中论述了企业并购中整合工作的内容、企业文化整合方式的选择、企业并购中文化整合的一般过程以及企业文化整合中应重点解决的一些问题。并在文章的最后以制造业为例,阐述了怎样建设具有行业特色及     

中国企业海外并购劳工法律风险防范研究

中国企业在海外并购的过程中,会遭遇很多法律风险,其中最为主要而长期以来又未得到中国政府和企业正确认识和高度重视的是劳工法律风险.劳工法律风险不仅关涉到并购企业能否成功对目标企业予以并购,而且还关涉到海外并购完成后企业业务的有效整合问题.因此,以中国企业海外并购中劳工法律风险为内容,对劳工法律风险进行界定,剖析中国企业海外并购中劳工法律风险的具体表现形式及其产生原因,并在此基础上从政府和企业两个层面对中国企业在海外并购中如何防范劳工法律风险提出建议,以便为中国企业海外并购防范法律风险提供借鉴就尤为重要.     

基于内部控制框架视角的并购整合研究——以我国医药流通行业为例

并购整合的结果对于并购的成功举足轻重,而对于地域和文化差异明显的医药流通业间的并购整合来说尤为如此。COSO的内部控制框架为医药流通行业的并购整合内部控制提供了工具和方法。医药商业企业并购整合应以内部控制框架体系为基础,从内部控制五大基本要素出发,明确目标,合理设置董事会和治理结构,有效地整合企业文化与人力资源,保持信息透明以及沟通通畅,梳理内控制度和流程,实现全面风险管理和紧密运营管控模式,开展内外部监督,达到并购效益最大化。