让你惊呆的日企管理哲学

在日本制造业盛行多年的精益生产以外,还有哪些极不寻常的管理哲学?你能想象企业高管会为新入社的员工举行盛大的欢迎晚宴,为连续工作20年的资深员工举办庆典,由社长亲自给员工发放功勋奖章和奖金吗?真实的情况告诉你:在许多日本企业,高管对员工"以礼相待"是普遍做法。在这样的企业氛围里,员工能够真切地感受到自己被重视,就会觉得这样的企业值得他们定下心来努力工作。试问,中国企业可有这样的举措?恐怕是凤毛麟角。     

浅析国企青年员工情绪管理问题

<正>为加强人文关怀,更好地激发青年员工的工作积极性,国有企业青年员工的情绪管理问题,是企业应该关注的一个问题。除了企业内部的绩效考核制度起到关键作用外,员工情绪管理也会起到辅助作用。是什么原因造成了国有企业青年员工的情绪问题?我们应该关注他们的心理诉求,以达到他们心理预期目标,让他们愿意为推动企业发展而努力工作,同时,获得自己更好的晋升机会和职业上升空间。首先从以下几个方面分析青年员工的心理诉求。一是从年龄划分段来看,刚进企业1—2年的青年员工,他们关注的多是企业愿景如     

杨金钰:拉近世界距离 将可写可画的普通白板“搬”到远程通讯上

在文化差异面前,需要尊重他人,无论面对员工还是客户,都要换个立场来理解他们的思维习惯     

职级并行视域下领导者平衡不同年龄段员工诉求的艺术

面对不同年龄段员工的不同个体诉求,领导者需要有更多元的引导治理方式。基于不同年龄段员工在诉求数量、诉求排位、诉求更新和诉求实现程度上的差异,领导者应做到:双管齐下,惠及全体;立足特性,有取有舍;多元路径,激励青年;锁定目标,稳住中层;利益优先,回报元老。     

“终生交往”让人才流而不失 员工离职,人走茶不凉

在北大纵横管理咨询公司的内部有一份很特殊的人事档案。其中不但包括了每个员工在此工作期间的相关资料,而且,在员工离开北大纵横之后,该人事档案依然会被保留。“员工的去向、所做的工作、联系方式包括手机号码等等一旦发生变化,我们都会对他的档案在24小时以内做出更改。”北大纵横管理咨询公司的陈江解释他们这样做的目的是:在他们离职后,我们还要与员工保持联系和交往,我们将其依然视为公     

标杆管理

随着经济全球化的发展以及科学技术的进步，企业与企业之产的竞争变得更加激烈，企业的生存与发展变得更加困难，在这个竞争场上，不断有个全被淘汰，留下更加强壮的幸存者，他们之所以能够幸存下来，就在于他们善于在竞争中学习，善于借鉴他人的优点来弥补自身的不足，因此，一种全新的管理理念－标杆管理开始在企业中流行，标杆管理（Benchmark)，又称基准管理，是指企业将自己的产品，服务和经营管理广度贡行业内或其它行业的领袖企业进行比较和衡量，找出自己的不足，学习他人的长处，从而提高自身产品质量和经营管理水平，增强企业竞争力，并最终超越他们，标杆管理的出现在西方管理界掀起了巨大的波澜，它与企业再造，战略联盟一起并称为90年代三大管理方法。     

企业HR管理缺失

<正>国际管理大师安德鲁·卡内基说：“带走我的员工,留下我的工厂。不久以后工厂会布满尘土;拿走我的工厂,留下我的员工。不久以后我还会有一座新的更好的工厂”。这句话充分说明了以人为本的重要性。也说明了人员管理在企业管理流程中的重要地位。所谓的人员管理就是在监督工作效率和工作品质的过程中,逐步使企业员工在引导性思维的启发下,主动的发现、分析、解决问题．最终改善流程,创新产品。在经济飞速发展的今天．许多企业的经营者已经意识到：企业对人的管理胜过一切,聚人心者可得人智、得人智者可成大事。但企业在人员管理上还存在以下缺失,需要加以弥补。     

企业人本化管理探讨——以“海底捞火锅店”为例

面对激烈的市场竞争,现代企业的管理者应努力创新经营理念,充分调动员工的积极性,充分提高员工素质,塑造企业优良形象,从而增强企业的竞争能力。人本管理是企业管理的首选理念。脱离人的任何实践将是没有意义的。正确对待人,可使企业提高管理效率。“以人为本”就是以人在世俗世界的幸福和发展为根本。通过对人性和人的需求的探讨和分析,发现人虽然往往趋利避害,但在一定的环境、条件影响下,人可以有所改变,事实上,人就是在不断地比较,选择中,满足自身的需求,达到追求的目标。人的这一本性说明了人可以被管理,被改造;愿意通过为他人提供服务,与他人和睦交往,来获得自身的满足。在现实当中,情感管理是“人本化管理”的基础。有丰     

80、90后工作行为特征及个人价值实现引导——以A公司客服中心为例

80、90后作为"新生代员工",他们在文化程度、个人特质、心理需求和价值观念等方面的特点与他们的父辈有很大的不同,这便要求企业得重新审视,与时俱进,采取不同的措施做好新生代员工的激励与管理,引导员工实现个人价值。     

把握好给员工洗脑的度

企业的价值主张要务实,不能高大空,让人摸不着头脑,更不能单方面强调企业诉求而忽视员工利益。毕竟文化传播要经历"内化于心",才能"外化于行"的过程,只有让员工理解和信服的核心价值观才能成为员工忠诚的推进剂。朋友JOE博士突然告诉我她离职了,约我给她做一下心理疏导,我倾听了她作为空降高管的"痛苦经历":老板为了提升员工忠诚度     

企业员工考评

<正> 员工考评,即对员工的考核和评价。从考评的方式上划分,一般可分为他人考评和员工自我考评。在企业人力资源管理中,员工考评本该起到诊断、激励、强化的作用,但在现实中,考评往往成为考评者手中的工具,成为独立于考评者与被考评者的外在之物,以致考评准确性差,考评目的     

浅谈薪酬管理在企业人力资源管理中的重要性

<正>所谓薪酬管理,是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中,企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员     

带员工如待赛马

带员工如待赛马，让他自信是马王，就会一举冲破终点线! 事实上，员工是需要被鼓舞的。唯有被鼓舞的员工，才会自动自发地努力做事。 经理人应如何善用他人的努力创造事业成功，以赢得领导竞赛？自从人类懂得驾驭马儿以来，就有人一直在问这个问题：“哪匹马会赢得比赛——被骑师鞭打最凶的那匹，还是最会享受在赛场上奔驰乐趣的那匹？”     

让员工知晓你的品牌

<正>员工才是可以让顾客知晓企业产品品牌并为顾客制造这个品牌产品的人。让员工知晓企业品牌,可以使员工与欲出售的产品之间建立起强有力的情感联系,这种联系可以激励员工实现企业对外所作的承诺。他们更愿意努力工作,对企业的忠诚度也越来越高,这时,员工会被一种共同的使命感和整体感所团结和鼓舞,齐心协力来实现企业的目标。     

制度管理与人本管理的平衡

“以人为本”这四个字似乎是在一夜之间传遍我国的大街小巷的,于是一批企业管理者成为倡导“以人为本”的先驱,他们强调对人的尊重,强调发挥人的主动性和能动性,给予员工充分的自由,减少约束,以扩大员工发挥能力的空间。但是当他们真的将这些理念付诸实践时,却发现收效甚微,甚至适得其反。笔者曾经被国内知名的一家乳业集团详细的奖惩制度所折服:员工在企业进行一切与工作有关的活动(如在工厂里行走的路线、员工工作宴请的伙食标准、司机的行为规范等)都制定了评定优劣的标准,并依此严格执行奖惩,企业秩序井然。但是后来由于企业老总推行“…     

我喜欢当总统

有一次,一群孩子问我是否喜欢当总统,我告诉他们我非常喜欢这个工作,但也有很令人伤心的事。我已经说过,这个工作最难做的一部分,就是不得不把年轻人送到危险的环境中去,然后告诉他们的家人为什么其中一些不能回来的原因。但是,我告诉他们,其中也     

坏消息比好消息更该听到

我对自己有个金科玉律。恰如《追求卓越》一书所说,我每天在工厂内实施走动式管理。不用别人告诉我一句话,我就能学到一些新的事物、感受到工厂里的感觉、触觉及脉动。一句话也不用说     

员工视野的人力资源观念

人本主义的观念以人的自我实现和发展为内核,但是在管理实践中,我们往往是从管理方的角度来思考什么是人本主义,以及应该采取怎样的行动,而忽略了,在员工的视野中,人力资源对于他们来说究竟意味着什么,按照员工视野中的人力资源的面貌来教育引导员工重新认识企业和人力资源政策,理解企业的人本行动,从而更好地使企业的人本行动得到理解和落地生根。在这个过程中,持续的沟通和培训是必须的工具。     

知识员工定义、特征及分类研究述评

尽管知识员工这个概念在半个世纪以前就被提出,但至今人们仍对其内涵缺乏清晰和统一的认识.通过文献梳理发现,研究者主要从工作内容、工作方式、工作性质和员工特征4个视角来定义知识员工;频次统计分析表明,研究者认可度较高的知识员工特征包括自主性、受教育程度高等8种;大致存在3类知识员工分类标准,分别是知识员工(或人力资本)的战略特征、知识工作的性质和职业类型.借鉴已有研究成果,尝试性地提出了一个新的知识员工定义,并对知识员工特征及分类作了简要评价.     

一种回归

有两句歌词:阳光总在风雨后;熬过长夜才见黎明。——这说明,但凡美好的东西,要实现它总得付出代价。说个实例。三年前我买了套住房,请了装修队进行室内装修。这个装修队来自安徽农村,已在城市干了好几年,他们大队人马是在工厂包活干,来给我装修的只有五六个人,算得上心灵手巧,瓦工油电各种活样样拿得起来,工程进度也挺快。但是忽然有一天停工了,干活的人不知去向。我急忙打电话给带队的老陈,老陈叹着气说他们的人“又给收容了”,连在工厂包活的也给“抓”走了,幸亏他自己外出办事没被“网住”,不然……我问怎么是“又”?以前被收容过吗?老陈…