人才交换使用如何?

所谓“人才交换使用”，是指在用人主体之间，把人才作为一种资源来合理配置、交换使用，以达到充分发挥人才使用效率，体现人才最大使用价值的目的。这一成功的用人模式使日本的企业受益非浅。据悉，日本的各大企业人事部门之间相互保持着密切的联系，他们经常交流人才信息，将在本企业暂时难以发挥作用的闲置人才推荐给别的企业，而从别的企业换回能在本企业发挥作用的急需人才。即使是正在本企业发挥作用的人才，如果其它的企业也需急用，在不影响本企业业务及不泄露商业秘密的前提下也能提供暂时使用。作为回报，受益企业也将以同样的方…     

企业人才使用中的博弈分析

一、企业人才使用与博弈主体分析 (一)人才使用与博弈论 人才是具有稀缺性和不可替代性的资源。人才的使用具有高成本、高收益、高风险的特性。高成本性来源于人才资本积累和个体资质差异，资本的稀缺程度决定其使用成本高低：高收益性是由于人才是企业的灵魂，他们不仅给企业带来价值递增效应，而且在企业未来可持续发展中对企业管理、企业价值观、企业文化产生深远的影响，     

从“人才资源”到“人才资本”

作为企业的领导,会深深感觉到企业中的人员不少,而堪称得上是“人才”或是“人物”的,可就少之又少了。其实,这是一种正常现象,它符合“2、8”原理。即企业当中80%的人员都是一般员工,而只有20%的人员才是骨干人才。而恰恰这20%的骨干人才却为企业创造了企业总体价值的80%。因而,领导在企业中要使用好员工,其实更要用好这20%的“人才”。但如何使用呢?是重在开发利用还是可持续增值使用,这需要领导用才观念的转变。     

关于建立健全人才开发与管理机制的思考

市场竞争说到底是人才的竞争,人才是决定企业成败的关键。如何吸引、培养、使用和留住各类人才,使企业在人才竞争中取得优势,是每个企业都面临的     

提高战略性人才的忠诚度

所谓战略性人才，是指对企业的发展战略的实现发挥出长远的、全局的、根本的作用的人才。根据“8020“原则，我们可以认为，在企业中，往往是20％的人才创造了80%的效益。毫无疑问，这20％的人才算得上是企业的战略性人才。在产品、技术、渠道等竞争因素趋于间质化的情况下。人才竞争成为企业之间竞争的焦点，     

人才开发必须坚持“以用为本”的方针

创造实践是人才成长的源泉和中介,使用是人才作用发挥的根本路径。《国家中长期人才规划纲要》明确将＂以用为本＂作为人才开发的方针之一,是这给我们指出了人才科学开发和管理应遵循的原则和方法,然而必须清醒的看到,目前在使用人才的环节上还存在着一些不符合人才成长规律和用才规律的问题,造成了人才开发效能的低下,这必须引起高度重视。     

人才无形损耗现象及其对策

众所周知人才在不使用时会因时间的推移而贬值,但不知人才在使用时也会因时间的推移而贬值。在知识经济条件下其贬值速度快得惊人。研究人才无形损耗及采取相应对策不仅对制定人才新标准具有启发意义,它还给加强继续教育和企业员工培训提供一个充分的理由。一、人才无形损耗的内涵及其表现无形损耗又称精神损耗,是一个会计术语,本指固定资本在其使用期内由于技术进步而引起的价值上的损失。无形损耗又分为两种:一种是由于生产方法改进和劳动生产部门劳动生产率提高而引起的固定资本价值的贬值,另一种是由于出现新技术和新发明引起原有固定资…     

人才租赁是人才柔性使用的有效途径

一、人才租赁突显柔性使用人才的特征 “不求所有只求所用”是现代人才柔性使用的一个主要理念,“鸵鸟人才”是这种理念的现实反映,而人才租赁则为人才柔性使用提供一条现实可行的途径。     

浅析企业人才的“流”与“留”

人才是企业发展的根本,没有人才的企业是无法在激烈的市场竞争中占据有利的位置,而人才与企业整体发展之间矛盾也越来越深化,导致企业人才流动频繁,因此,企业怎样留住人才,扭转人才流失的局面是其急需要解决的主要问题.为此,笔者以此为出发点,从人才的重要性、企业人才流失的原因以及采取的应对措施进行简单的分析,以此来促进企业解决有关人才方面的问题,促进企业的进步与发展.     

管理者应分辨出企业中的五种人

在科学技术日新月异、飞速发展的今天，社会的进步、企业的发展都取决于人才，实施人才战略工程，加强人才队伍建设，已成为企业发展的首要任务之～。试想，一个企业没有人才，留不住人才，这个企业谈何立足，谈何发展。为此，我们必须树立科学的人才观，客观地分析企业的人才队伍状况，做到正确地选拔人才，合理地使用人才，科学地储备人才，进而通过全体人员的共同努力，使企业永远立于不败之地。     

人才要重用

人才的使用,有利用、使用和重用.服务发展、人才优先、以用为本、创新机制、高端引领、整体开发,是中央确立的人才工作指导方针.如“大胆使用和吸引人才,坚持重在使用,用当适任、用在其时、用当尽才,充分发挥各类人才的作用,也就是重用.古今中外的很多事例都给予我们广泛的启示.     

HRM中的人格管理

目前，不少企业在人力资源管理上已经逐渐克服了过去只管使用、不注重培养的做法，转而加大对本企业员工的培训成本。他们期望通过加强人才开发机制，为企业持续发展提供强大的人才储备力量。HRM中出现这种新的势头是令人可喜的。但是，在人才开发的过程中，也产生了一些不容忽视的问题，比如，企业在选择员工参加培训时，无法确定哪些人是值得企业为之投入与付出的。换句话说，企业在成功地完成人员培训后，可能面临部分新人在能力提高后，还没来得及为企业创效益就转战他“巢”的尴尬处境。     

坚持以用为本的用人价值导向

国家的盛衰在于人才，企业经营之道与治国之道相同，都在于人事相宜，人才发展与事业发展同步，事业发展体现人才价值。人事相宜，是企业人才战略的核心环节和永恒主题，在使用中培养，为使用而引进，以使用来激励，充分调动人才的积极性和创造性。以此解决人才不适用、不够用、不能充分使用的问题，企业人才将各得其所、用当其时、才尽其用。     

用人才托起企业的“中国梦”

人是企业的主体,是企业的灵魂。人力资源是对企业发展起决定性作用的资源。国内外许多优秀企业的成功从本质上都得益于"以人为本"经营理念的有效实施,得益于人才的充分发掘、引进和科学的使用。因此,企业"中国梦"的实现既要从理论上提高对"人才强企"的认识,更要在实践中把"人才强企"作为企业发展的核心任务抓好。一、创新人才培养与发掘机制是培养人才的关键     

如何留住尖子人才

在人才竞争激烈的背景下，如何留住尖子人才，让尖子人才眷恋单位？一、职业发展留人突出表现是企业指导员工的职业生涯设计并与员工共同努力，促进其职业生涯计划的实现。据了解，日本和欧美的一些企业在这方面做得较好。美国微软公司人力资源部制定有“职业阶梯”文件，其中详细列出了员工从进入公司开始一级级向上发展的所有可选择职务，并且列出不同职务须具备的能力和经验。日本日东电工株式会社实行一般职称系列、综合职称系列和职称体系并行不悻的三线型人事管理制度，员工分属三个不同的职称系统，一般职称系列职务晋升较慢，实行年…     

创造让外国人才待得住的环境--简谈“待得住”

为政之要,唯在得人。所谓得人,是人要为我所用。引进外国人才并使之发挥作用的条件之一是要能够在中国“待得住”。只有待得住,才能心无旁骛地安心工作。如果不能让外国人才心甘情愿待下来,就很难期待他能在这个地方发挥我们预期的作用。     

现代企业高层人才战略管理七段论研究

一、高层人才战略管理定义及其与企业经营战略管理之间的关系企业高层团队整合是从公司治理与公司管理相结合的角度来研究包括大股东、董事会、企业家、C层经理、监事会、企业外专家和其它相关利益者在内的广泛企业高层之间的互动与协同关系,它的范围涵盖了企业产权分配、公司组织结构设置、共同愿景整合、企业文化建设等各个方面。而“企业高层人才战略管理”是企业高层团队整合工作的一部分,它从公司管理这个角度来重点研究企业高级管理人才的选拔、使用、考核、培养、储备等问题,其研究的对象主要包括总经理、C层经理和企业外虚拟的管理…     

人才发展以"用"为本

中央政治局委员、书记处书记、中组部部长李源潮在中国科学院作人才工作报告时指出,人才只有使用才能创造价值。科学发展以人为本,人才发展以用为本。“人才发展以用为本”,这就是说人才只有通过使用,才能实现和体现价值,才能为国家和社会创造价值。     

引进外国人才的目的是发挥作用——简谈“用得好”

引进外国人才的目的是发挥作用出成果.用什么来衡量引进外国人才工作的成绩呢?不是以引进数量的多寡来做标准,也不是以引进了多少博士、教授做标准.标准只有一个,就是引进的外国人才发挥了什么作用、取得了什么样的成果. 引进外国人才工作怎么才能取得好的成果呢?不外乎两个因素:一是选好人才,二是用好人才.选择合适的外国人才是基础,用好外国人才是目的.现在有一种倾向,那就是谈引进外国人才的多,谈用好外国人才的少.换句话说,就是重视外国人才的引进,忽视外国人才的使用.一些地方和单位,重视引进过程,千方百计寻找外国人才,包括花重金到国外开展招聘活动,以优厚的待遇招揽外国人才,但人才来了以后却不注意其发挥作用;总结工作时大谈引进了多少外国人才、引进哪些大牌专家,却很少谈引进的外国人才作用发挥的如何.这其实是将本末倒置了.     

敬业还须“精业”

经济全球化必然会催生国际化人才。专家认为,国际化人才是指能够在国际间施展才干、发挥作用的人才,其类型涵盖政治、经济、军事、文化各个领域。人们对这类新型人才的出现表示莫大的关注,但对什么样的人才才称得上是国际化人才,若明若暗。国际化人才“化”在哪里?值得探讨与研究。