非常时刻非常管理

近一时期"非典"肆虐,这场近似于灾难的疾病不仅给人们的生活造成很大影响,也给企业管理带来一些问题:在这段特殊时期如何调整员工的情绪,怎样安排更合理的作息制度,实行不同于平常的管理和经营措施等等,这对企业的管理者们是一个前所未有的新考验.     

非常市场与非常经营

报载,徐州铁路分局克服“非典”给运输业带来的严重影响,果断采取“以货补客”战略,去年上半年运输收入完成100389.6万元,同比增加2413.0万元,补还了客票进款2247.3万元的欠账,实现时间、任务“双过半”。“非典”期间国内遭受损失最大的行业一个是运输业,一个是旅游业,有的旅行社因没有游客只好关门;铁路运输秩序被打乱,客运发车车次较正常时期减半。面对疫情,倘若“守株待兔”坐等疫情过去,那将会遭受重大经济损失。非常时期催生“非常市场”。在“非常市场”环境下,一些企业一时束手无策,感到大环境如此,是不可预料的事,企业或经营者改变…     

“非常小器”的非常“大器”

广东非常小器有限公司有一个爱心委员会．它的职责是哪个员工住院了．就指派其他员工在他的病床前看护。有一位外地员工的母亲去世．员工们就自发送去慰问金。公司为其及时购买机票。总经理亲自写了一封慰问信并安排人员送他到机场。逢年过节公司还会给员工家人寄去慰问信，举办异地宴请等活动．让员工的家人也融入公司这个大家庭中。     

非常时期享受自在e生活

今年春天,一场被称为非典的疫情降临华夏大地,这突如其来的灾难,不仅给人类的生存带来了严重威胁,也给人们彼此间的正常交往蒙上了一层阴影,使生活秩序遭受破坏.     

关于企业文化实施的几个想法

别老想着给人家“洗脑”在开放和信息化的环境下,如果企业的制度和管理不合理,造成了一些问题,很难以简单的思想教育式的“企业文化建设”来解决问题。如果不注意这个前提,企业文化建设一定会变成一个“博傻”游戏。在一定程度上,思想的教育、疏导和激发是有用的。比如,要在管理中向员工说明白,“企业是什么”、“企业与员工的关系是什么”、“员工如何建立契约意识”、“忠诚与凝聚力是怎样来的”等等。     

试论企业对人才的管理和培养

每个企业最重要的问题都是“人”的问题。员工是公司最重要的“资产”,他们的贡献维系着公司的成败。因此人力资源的最高境界是使组织需求的人才能够适时、适才、适量、适质的供应。然而现今许多企业的管理者不清楚员工的真正能力在哪里,不能做到“人尽其才”,其结果是危害企业的生存和发展。但若是能使每个人都把潜质尽情发挥在工作上,对公司来说是一个非常大的助力。员工也有自我意识,企业只有与员工之间相互了解,走入员工的内心世界,激发出他们内心深处的干劲和潜质,才能让员工心甘情愿留在公司,为公司而努力。一、增强员工自信和培养员…     

企业活力来自员工

<正> 每个公司有每个公司的管理方式和文化,熟悉这个公司的管理文化是对员工的基本要求。一些老员工进了公司几年,融入了公司,但却失去了自我,没有了刚进公司时的“棱角”,变得较为世故和圆滑。当员工没有活力时,企业也就没     

前卫的"柔性管理"

柔性管理是对严格规范管理理念和行为的升华,是一种更高层次的管理模式。柔性管理从满足员工的生理、安全、社交、尊重、自我实现的五个需要层次出发,结合企业的经营机制及员工价值观念,整合管理各要素,为员工创造经济需求、精神需求及“自我实现”的文化氛围和参与管理的“自我完善”机制,充分调动员工的积极性,增强企业的活力和凝聚力。柔性管理的核心是“自我管理”。这是员工参与管理的升华,是员工自我价值和主体地位的生动体现。大连三洋制冷公司提出了“质量是员工干出来的,不是检查人员检查出来的”的质量管理理念。公司没有质检机构…     

中通文博公司全面薪酬方案的研究

薪酬系统是激励员工的关键手段之一,也是人力资源管理的核心内容。如何设计一个合理的薪酬体系是企业启动前期首先需要解决的问题之一。所作本文之目的,是想让公司从日趋复杂的人力资源管理工作中,顺利理顺公司的薪酬管理的结构,使其具有制度化,又不乏灵活性,以充分调动员工积极性、激励员工、强化员工归属感为目标。当然公司的整个政策及战略目标是各项工作的前提,如工作得以开展必服从此大局为先。谨以此文提供给想成为真正意义上的制度化管理的现代企业作为参考。     

“以人为本”不只是看上去美丽

<正>“以人为本”看上去很美,做起来却很难。 D公司是一家从事流行女装设计和生产的企业,总经理紧跟时代潮流,提出公司管理要“以人为本”,并多次在会议上强调,在公司的宣传栏上宣传“以人为本”的管理理念。然而口号喊得很响,管理方式却没有变革。公司仍然对员工采取简单的高压式管理方式,尤其对一线生产工人严格规定作业时间离开生产     

方法之10：营造“自我实现人”

营造“自我实现人”的提出，是基于人力资源管理目标的历史演变。资本主义初期的企业，把员工视为受雇人，采取的是比较残酷的手段管理员工：19世纪末20世纪初，西方企业把员工看作“经济人”开始运用经济手段管理员工：20世纪30年代，西方企业把员工视为“社会人”，更多的是以行为科学理论管理员工：1958年．西蒙和马奇在《组织》一书中提出了“决策人”的假设，提倡侵权，于是企业纷纷给予员工一定的决策权。在当代，人们生活水平普遍提高，努力追求自我价值实现的需要，我们可以假定其为“自我实现人”。     

员工快乐与企业活力

员工不快乐的企业,多数止步不前甚至倒退,而员工快乐指数越高,企业越有活力。四川绵阳市九州电器集团公司创建了和谐的劳动关系,坚持以人为本,实行“友情管理、民主管理、和谐管理”,现在这家国有老企业已成为“科技城里朝气最盛、人气最旺、势头最猛、效益最好的企业之一”。九州公司的员工都感觉到“在这里工作放心、舒心、开心”。“员工的快乐指数”是企业建立新型的劳动关系必备的要素。企业要增强活力,发挥员工的积极性和创造性,必须为员工营造一个良好的工作、学习、生产环境,使之在企业内部形成一个有巨大凝聚力的“强磁场”。要员…     

企业文化是管理的灵魂

企业文化建设,对加强企业管理、促进企业的健康协调发展具有越来越重要的作用。近年来福建省第二公路工程公司对这方面进行了一些尝试："一、企业文化与企业管理的融合" 企业文化不是一种口号,她须要把企业家所倡导的经营理念真正贯彻到每个员工的日常行动中去。有人把企业文化口号化,他们在公司的办公室里贴上“团结”、“进取”、“拼搏”等口号,并通过公司内部的个人工作牌、工作服、海报等予以广泛宣传。这种文化只能在表面上获得成功,她不能充分激发员工的真正潜力。企业文化应将企业家所倡导的企业精神融入到企业管理的各个领域…     

轮岗:让安分的员工也有不安分的心

通过对公司离职员工的访谈,我们总结出当员工认为自己在企业中的个人发展“停顿”的时候更不容易被激励,而更倾向于选择跳槽。而从另一方面来看,如果企业中很多职位处于与某某人密不可分的关系,那企业的风险也就已经暗藏其中了。怎样让员工在企业内部就能有效流动起来,形成“活水”呢?岗位轮换是其中的方法之一。员工轮岗也是知识分享的过程如今,很多成功的大公司如摩托罗     

联想的障碍

一个公司以“事件”而不是以“产品”在媒体上频频露面,无论如何都表明这个公司存在着问题,这个公司首先应该做的是自省而不是责怪别人。在这点上,联想也概莫能外。柳传志的最大心愿是将联想做成一个“百年老店”,可今天的联想还未满20岁,所以杨元庆在“接班”时,坦承“联想只能算是到目前为止还比较成功的企业”。年轻则难免犯错误,也允许犯错误,关键在于正视错误,因为联想成长上升的趋势从未停止过,谁也不希望这些错误累积为联想发展的障碍。克服这些障碍,靠柳传志的远大志向,靠杨元庆的冷静清醒,更靠联想全体员工的共同努力。作为外界,只能给联想提个醒。     

健康管理为企业省钱：第二届中国企业员工健康管理论坛成功举办

“健康管理服务历来被企业看作成本，其实，它在为企业省钱。”中国健康管理服务网创始人何克新先生在第二届中国企业员工健康管理论坛上进一步阐述：“企业对员工健康的投入，是对提高生产效率的投入。”     

“首席员工”

日前,“首席”这个词与普通劳动者联在了一起。上海市电力公司市区供电公司在全国率先推出了“首席员工”制。被评上“首席员工”者,岗位工资在原有基础上增加两个岗级,并在参加公司专业带头人评选、加薪升职、破格参加高级职称评审和高级工技术鉴定等方面享有优先权。由于受“官本位”思想和狭隘人才观的负面影响,只有当上管理干部才算成才的观念还有不小的市场。不少企业已经不是“巧妇难为无米之炊”,而是“有米”难寻“巧妇”。这些企业的设备比国际著名公司还要先进,但它们的产品却竞争不过国外的同类产品,其原因就是主要生产岗位缺少…     

"员工第一,客户第二"

全球三大旅游公司之一的美国罗森布鲁斯公司日前应邀来我国为企业界做了一场精彩的专题报告，重点推介了该公司“员工第一，客户第二”的经营理念。“员工第一，客户第二”。罗森公司就是在这一经营理念的指引下，形成了一种独特的企业文化，即公司为员工营造一个“快乐的工作环境”与员工为公司创造“令人震惊的工作成果”有机地融于一体。在罗森公司里，员工被称为“朋友”、“伙伴”，而绝没有“雇员”之谓，无论是接线员、勤杂工还是高层管理者，大家都是平等的。公司近年来还推出“迎新人方案”，即新员工在进入公司的第一天，将被管理…     

管理者的抉择

从年度报告和给员工的备忘录上来看，如今的CEO们大都相信，一个企业能够取得成功，在很大程度上取决于公司成员的工作热情、主动性以及责任感。可另一方面，他们却越来越多地把一些工作外包给其他公司的员工，同时开始减少本公司的员工福利，减少终生雇用的职位，而把更多的工作交给临时工人或合同工人。为什么会出现这种情况呢？面对这个问题，CEO们的通常说法是，“我们别无选择”。     

管理得少才管理得好

<正> 美国通用电气原CEO韦尔奇的经营最高原则是:管理得少就是管理得好。这是管理的理想境界.是一种依托企业谋略、企业文化而建立的经营管理平台。眼下我们许多企业的管理离这种境界还有很大的距离。据最新的一份权威调查分析: “在中国企业每一层次上,80％的时间用在管理上,仅有20％的时间用在工作上。”而西方一些企业在管理工作中, “管”与“理”的比例是2:8。笔者发现,我们相当一部分企业有个现象,管理者“发号施令”,员工照章办事。在这些企业里,员工的最高目标就