微软大事记

<正>1975年-盖茨和艾伦开始为Altair电脑公司编写程序语言,这是微软首个产品的编程语言。1979年1月-微软从新墨西哥州的阿尔布开克市迁到了西雅图。1980年-IBM选择微软为其首款个人电脑提供操作系统。微软以5万美元从另外一家公司购买了一种软件,将其改名MS-DOS。史蒂夫鲍尔默加入公司。1981年8月12日-IBM开始销售预装了MS- DOS个人电脑。1983年-微软推出Word字处理器软件,并宣布开发Windows操作系统。艾伦退休,但仍在董事会保留职位。     

用远见打赌

<正> 在微软的执行副总裁迈克尔·迈普斯说:“我们寻找那些能够从错误中学会某些东西、主动适应的人。”在录用过程中,“我们总是问应聘者:你遇到的最大失败是什么?你从中学到了什么?”以格里格·曼蒂为例,他与别人一起在1982年共同创立了爱林特计算机系统公司。10年后,由于公司入不敷出而倒闭。但微     

纳德拉刮骨疗伤能否改变微软?

正微软大斧落下,计划裁减1.8万名员工。虽然裁员可能让微软"适合员工成长"的企业信誉受到质疑,但是,为了扭转目前的市场劣势,纳德拉只能断臂求存、刮骨疗伤。调整回原来的技术为主的道路,才是微软在未来能够再次成为全球最值钱公司的机会。     

盖茨的新角色

比尔·盖茨自辞去微软总裁职务后,今年1月又宣布辞去首席执行官一职。这一系列举措令世人为之惊叹,各种各样的议论、猜测也随之而来。有的说盖茨被美国政府封杀了,有的说微软在网络世界的失败导致它在新世纪必然的衰落。在此,我们特将盖茨在辞职新闻发布会上做的演讲奉献给大家,相信读者会有自己的判断。     

长虹公司靠优质服务占领市场

<正> 四川长虹电器股份有限公司在生产工作规范和经营活动中贯穿着三大基本经营理念:尊重每一个人(员工、用户、竞争对手);提供优质服务;追求卓越工作。这是赢得公众、占领市场的经营秘诀。 公司认为在长虹服务的员工人人是人才。公司犹如一幅美丽的马赛克图案,每位员工就是这图案上的一点,有着自己的位置,发挥着自己的光彩,对用户奉行顾客永远是对的,顾客是我们的衣食父母。尊重每一个人使员工     

分不分家 微软都有点“软”

历时两年半的微软反垄断案终于有了审理结果。6月7日星期三股市收市后,联邦法官托马斯·杰克逊严厉地批评这个软件巨人遏制了电脑时代的竞争,宣布裁定将其一分为二。分拆的公司之一将主要经营微软的软件和互联网业务,另一个公司主要经营 Windows 操作系统业务,这一结果与司法部的提议基本一致。     

微软更换“金手铐”

<正> 微软执行了17年的股票期权奖励制度,已于2003年9月宣告终结,取而代之的是向员工发放限制性股票,并在全球同步执行。 作为有效激励的手段之一,期权激励与固定工资、奖金、福利等其他薪酬形式相比,具有周期长、获益空间大、针对性强的特点,因此,股票期权一直以来被称为企业留住员工的“金手铐”,颇受技术人员的青睐,更成为一些高科技企业惯用的薪酬奖励制度。自软件巨人微软公司1982年首次公开发行股票以来,股票期权已经使其数千名员工跻身百万富翁之列。然而前不久,微软公司对外宣布将对员工的薪酬制度进行重大变革,公司CEO斯蒂夫·巴尔默说,“这是一次     

盖茨如何招聘鲍尔默

近些年来,微软已经不仅仅是比尔·盖茨的公司。史蒂夫·鲍尔默2000年1月成为首席执行官,管理着这家一直因联邦政府反垄断案、互联网革命所引发的员工出逃以及持续的经济下滑而乌云笼罩的巨人企业。然而,微软不但幸免于难,而且兴旺发达,一跃成为全球第二大最为知名的品牌(紧随可口可乐之后)。盖茨亲手创建了微软,5年之后邀请鲍尔默加入。但是,鲍尔默到来的时候公司的规模还非常小,以至于他几乎就等同于一个共同创始人。比尔·盖茨和史蒂夫·鲍尔默这对商业史上罕见的合作伙伴,很多书籍和文章都进行了剖析,《重启微软》就是其中一例。作者罗伯…     

孙婉君：职场精英激活企业发展“引擎”

<正>从加拿大到美国,丰富的留学经历将孙婉君锻造产成为专业性金融人才。回国后她用自己的努力和汗水践行自己的职场精英之路,通过独具的创新能力和国际化视野助力企业提升经济效益、推动产业发展。随着21世纪新兴产业的快速崛起和高科技制造业的迅速发展,当今职场对高学历人才的需求也变的越来越大。对于企业人才,比尔·盖兹曾说：“失去最优秀的20位人才,微软就不再是个重要的公司”;马云也曾指出：“公司的第一产品一定是你的员工,其次才是其它”。     

让战略自上而下地贯彻落实

你规划了战略。但是,你如何让战略变成现实如何让全体员工跟战略保持一致?首席行政官们时常指出:让员工跟公司战略保持一致,是自己最重要的工作,也是最有挑战性的工作之一。诚如美孚北美区营销暨炼油事业部总裁布莱恩·贝克所承认的那样,成功最终依靠身处运营第一线的员工们。“你可以拥有天底下最美好的高层愿景。你可以拥有世界上最棒的营销规划。但是,如果顾客在加油站得不到满意的品牌体验,你注定失败。说到底,你必须将自己想要实现的目标自上而下地贯彻到整个企业。”     

真的授权吗？

如果你愿意承担风险的话,这四个关键能帮助你将权利下放给员工优秀的公司通常因责权下放而赢得竞争。传统的管理模式是“外部控制”,即由别人决定你的任务、目标和行为, 并由别人对成绩进行评估。新兴的管理模式称为“内部控制”．即员工自己承担职责。麻烦在于,管理者和员工都不知如何去转变。也往往怯于尝试。管理者害怕失去控制．员工害怕承担失败的责任。     

做最具幸福感公司!

以前我们把自己定位为最佳雇主公司,现在需要做出新的调整。我们认为,所谓的最佳雇主公司,其实还是停留在老板对员工的“我待你不错，你要感恩”这样的浅层次上，这违背了我们缔造企业价值观的初衷。我们觉得整个阿里巴巴的下一步，应该是将“最佳雇主公司”努力转变为“员工最感幸福的公司”。     

名牌企业如何进行科技创新

思科公司——每个员工的成功就是企业的成功。 美国思科公司是1984年由两个人创办并快速发展起来的网络技术公司。目前,思科在全球的员工已发展到3.4万人,年营业额达130多亿美元。 思科确立了每个员工都是企业的股东和主人的经营思想,建立起让每个员工都能发挥出自己最大价值,实现自己最大梦想的经营体制。公司尊重员工的创新精神,培养员工寓个人成功于团队成功之中的思想;经常组织员工进行业务培训与国外员工到本土受训,增长员工成功的个人才能;教导员工管理好自己的时间,以充分利用公司资源;提供一个能够发挥“领导者的成功特质”的环境,帮助员工实现设定的目标等等。同时,思科坚持人才增加与保留的知识资源开发利用战略,实行全面招聘人才的方法,若员工介绍和成功引进一名人才,公司给予1500美元的奖励。     

稻盛和夫:调动员工积极性七关键

<正>如何调动员工的积极性是企业经营中的一个重要问题。不管经营者个人多么努力,他能做的事情总有限度,想让公司发展,就需要志同道合的员工一起努力工作。只有员工具备主人翁意识,把公司当成自己的公司拼命工作,企业才能发展壮大。这就是企业     

慧眼与商机

微软公司的成功,靠的是其创办人比尔·盖茨的慧眼。微软的起步,是从与IBM电脑公司的合作开始的,当时,IBM需要有一个好的操作系统,比尔·盖茨想起西雅图计算机公司有一个名为SCP-DOS的软件很不错,于是,他果断地买下来,进行了一番改进,搞出了自己的操作系统MS-DOS。通过IBM的大力推广,MS-DOS很快成为行业标准。当经过再次改进的DOS1推向市场时,26岁的比尔·盖茨已成为同行业中举足轻重的人物了。为了独占市场,比尔·盖茨组织软件精英,对软件作进一步的改进、升级,推出了视窗1．0、视窗95,使之成为电脑桌面系统的最佳选择。以后,微软公司不断购进有创意的软件,以打包的方式添加到其视窗操作系统中,使其操作系统不断升级,牢牢地占据了全球操作系统软件九成以上的市场。微软的成功说明,商机只青睐那些慧眼独具的人。     

有效沟通从人力资源部开始

如果公司与员工交流比较开放和透明,员工知道自己所做工作对公司的贡献,同时员工也知道公司的经营状况和在为员工做什么,有助于建立互相的信任,提高员工的士气。     

方法之18：让“公司健忘症”走开

对自己的企业文化、人力资源和知识人管理充满自信的管理者总是乐意这么说”员工是我们最重要的资产，即使我们所有的资产被大火毁于一旦，但只要我们的员工还在，我们就可以迅速重建我们的公司。”然而他们始终不能回避这样一个难题：当你的人力资源在同行业或相关行业中享有盛名时，你的公司的人才也极可能成为其他公司(尤其是猎头公司)觊觎的对象。     

他篡夺了公司经营机会

<正>2006年1月18日,担任某大型电器销售公司经理的林虹携两名员工出差为公司采购电器时,意外发现对方产品中,有相当一部分型号的电器在自己公司所在地非常畅销。林虹立刻打起了小九九,一面隐瞒两名员工,一面只为公司采购了其它货物。回来后,林虹立即着手另行成立了一家公司,专门经营上述自己所看     

领导能力与执行能力的较量

企业领导将经营业绩不佳归咎于企业的基层经理和员工;尽管员工们忠实地执行了领导的命令,仍没有取得好结果。此时,企业领导应该反思自己的领导能力,企业员工反思自己的借口是否真正保证了公司的利益。     

包容型领导的边际递减——员工创新失败后如何东山再起

员工创新从失败到成功需要领导包容,但包容型领导对员工创新失败的影响存在边际递减效应。因此,要实现成功转变,还应积极发挥员工的主观能动性。批判性思维有助于员工提升失败学习效果,增强其创新能力,而包容型领导与员工批判性思维又呈现相互促进的关系。然而,上下级互动的负面影响同样使得员工批判性思维陷入边际递减的困境,为此,需要通过包容型领导对员工批判性思维进行有效整合,促使员工创新失败后真正实现东山再起。领导者应注重包容型风格塑造,建立与员工合理的上下级关系;重视批判性思维,实现领导者与员工批判性思维双重提升;营造可持续性创新氛围,完善创新激励机制,以组织创新合力推动员工创新绩效不断提升。