营造“自我实现人”

<正> 营造“自我实现人”的提出,是基于人力资源管理目标的历史演变。资本主义初期的企业,把员工视为受雇人,采取的是比较残酷的手段管理员工:19世纪末20世纪初,西方企业把员工看作“经济人”开始运用经济手段管理员工:20     

企业人本管理浅析

一、企业人本管理的内涵 早在20世纪40年代初,美国人本主义心理学家马斯洛就提出人类有五种基本需要,即生理、安全、爱、尊重和自我实现.此理论提醒管理者应该重视"人"的因素,突出"人"在管理中的地位.随着时代的发展,人本管理思想越来越受重视.人本管理理论以人的个性发展为基本出发点,强调企业员工个人目标与企业目标的协调和统一,把谋求人的全面发展、自由发展作为管理活动的最高和终极目的,最大限度地满足人的个性化发展要求.其核心是尊重个人价值,全面发展人力资源,依靠全体员工的努力来促进企业的生存和发展.     

管理--从心开始

我们并不认为工资是主要的激励手段。真正的激励是出现于员工感到自己有所贡献的时候。——罗素·古罗门人本管理作为20世纪80年代风靡西方世界、目前正兴盛于东方的一种管理文化,其核心是尊重人,激发人的热情。人本管理着眼点在于满足人的合理需求,从而进一步调动人的积极性,即激励员工。21世纪的今天, 人成为企业组织的关键因素,适当有效的激     

前卫的"柔性管理"

柔性管理是对严格规范管理理念和行为的升华,是一种更高层次的管理模式。柔性管理从满足员工的生理、安全、社交、尊重、自我实现的五个需要层次出发,结合企业的经营机制及员工价值观念,整合管理各要素,为员工创造经济需求、精神需求及“自我实现”的文化氛围和参与管理的“自我完善”机制,充分调动员工的积极性,增强企业的活力和凝聚力。柔性管理的核心是“自我管理”。这是员工参与管理的升华,是员工自我价值和主体地位的生动体现。大连三洋制冷公司提出了“质量是员工干出来的,不是检查人员检查出来的”的质量管理理念。公司没有质检机构…     

企业知识型员工的绩效管理

知识经济时代，知识型员工创造的价值正在成为创造社会财富的生力军。而承载知识、技能、信息、技术的人——知识型员工，成为企业之间竞争、资源合理配置的关键。彼得·德鲁克在《21世纪的管理挑战》中提到：“在21世纪，管理需要作出的最重要贡献，是使知识型员工的生产率得到提高。”     

从实际出发做好企业人才管理

著名的码斯洛理论把“自我实现”作为人追求的最高目标。任何一个进入企业的员工，都适用马斯洛理论，只有为其规划好优良的职业生涯，并创造条件实现，才能很好的发挥人才的作用。     

红星家具集团的柔性管理

对人的本性作出种种假定,便形成了种种管理方式。把人定性为“经济人”、“社会人”、“管理人”、“自我实现的人”,在不同时期不同条件下,都有可取之处,关键在于不同层次的管理者要善于分析下属的“需要层次”。企业的高层管理者更要强调企业精神、全体员工共同的价值取向以及在此基础上形成的凝聚力、向心力,即人性或柔性管理。红星家具集团(以下简称红星)通过柔性管理充分发挥人的创造性、主观能动性,加速了公司的发展,其业绩得到了社会的肯定。红星柔性管理的实践1.员工品德的培育。做事先做人,立业先立德,品德第一。红星要求员工有“…     

企业文化建设简论

企业文化作为一种现代企业管理理论和管理方法，是由于２０世纪７０年代日本经济崛起，人们探求优势企业成功奥秘而引发的。它是一个企业在长期经营实践中所凝结起来的一种文化氛围、企业价值观、企业精神及广大员工所认同的道德规范和行为方式。企业文化是一种凝聚人心，实现员工自身价值，形成企业竞争力的无形力量和资本，是企业生存和发展的“原则”和资源。我国不少企业把企业文化建设作为改进管理的一项重要内容并推广应用，取得了良好成效。美国哈佛商学院著名教授约翰·科特在展望２１世纪时曾提出：“企业文化在下一个十年内很可能…     

见代政治中的选举民主

民主是为当代人类认同的普遍价值之一。然而．民主究竟是什么,人们对此又争拗不休。作为政治概念,民主来自西方。在传统意义上,西方人将民主定义为：人民的统治。其经典表述是卢梭的“人民主权”论。一般说20世纪以前,在西方政治学说中将民主视为人民当家作主是普遍的。饶有意味的是：如此这般的、流行于18、19世纪的西欧的民主观,在当今的中国还颇具主流意味、甚至被视为前卫思想。     

非理性管理思想的哲学追问

一 20世纪80年代，随着美国学术界掀起的“日本研究热”，形成了西方管理学界的一股新思潮——非理性倾向。 所谓非理性倾向，是指对企业管理中唯理性主义的管理思想和管理方法持批判态度，提出的一种在很大程度上代表了西方企业管理变化趋势的崭新思潮。 传统管理的理性模式认为：企业组织具有明确的意图和目标，可以清楚地加以确定，管理人员运用高水平的分析，特别是定量分析，就可以选定达到目标的最有效的办法，从而作出合理的决策——这便是企业管理理性化的总结。 与之相异，当代西方管理的非理性倾向认为：意图的确定是一个纷繁变化…     

当员工离职的时候……

现在，企业越来越强调员工忠诚的塑造，重视 通过种种手段予以保证核心员工的留驻。但是，总是会有人对企业的现有状况不太满意，一个行动就是选择离职。这种“新的刚来，老的就走，人来人往”的现象在很多人眼里的看法是，人员流动既是企业发展活力的保证（尤其有利于降低人力成本），又利干员工个人的发展。但是，过于频繁的离职可能会影响到企业的稳定发展，反映出企业人力资源管理在员工管理和沟通方面存在问题。２１世纪的竞争将是基于人力资源的竞争，谁赢得人才谁就可能赢得成功，已成为企业的共识。企业要想长远发展，还是固守“三…     

人性化领导力

一个世纪以来的领导学理论,经历了从眼睛向上的、以伟人领导观作指导的领导方式,向眼睛向下的、以平民领导观作指导的领导方式的转换.领导行为理论把尊重和关心下属,建立相互信任的工作关系作为一个重要的研究维度,从根本上改变了早期典型的伟人领导观的领导特质理论.这是领导力发展史上的一次重大革命. “人性化领导” 西方领导行为理论中,有两种不同的领导方式,又可称之为“员工导向”和“生产导向”.员工导向的领导者重视人际关系,他们总会考虑到下属的需要,并承认人与人之间的不同.相反,生产导向的领导者更强调工作的技术或任务,主要关心的是群体任务的完成情况,并把群体成员视为达到目标的手段.     

企业再造管理思想——西方现代管理思想向马克思主义人学的回归

本文从20世纪90年代在企业管理界产生巨大影响的詹姆斯·钱辟、麦可·哈默的企业再造管理思想例子,分析说明了西方现代管理思想发展向马克思主义人学思想的回归。企业再造管理就是要创造一个比较适合实现人的价值的环境,通过员工个人价值的实现去实现企业的价值。     

员工留职原因与组织承诺关系的实证研究

根据Becker的“单边投入”理论，本研究将员工留职原因分为7类，分别是：他人的期望。自我实现的需要，经济回报，已有投入，生活便利，组织认同感，替代的工作机会。对调查数据的回归分析表明，7类留职原因对员工组织承诺的不同维度产生的影响不同。论文最后还讨论了研究结论对于企业人力资源管理实践的应用意义。     

改进知识型员工激励管理的措施

彼得·德鲁克在其《21世纪管理的挑战》一书中指出：＂怎样提高知识型员工的生产力,怎样有效地激励知识型员工,是企业在21世纪面对的最大挑战。＂目前,我国企业对知识型员工的管理普遍存在着激励手段单一,重视短期效果忽视长期激励,     

兵法管理8大陷阱

尽管很多企业家口头上喊以人为本,实际上是不把员工当人,是以非人本的手段来管理企业,管理员工。     

铁路企业管理需要刚柔并进

铁路企业不同于一般企业,具有高(高度集中),大(大联动机)半(半军事化)的特点,它传统的管理办法是仿照部队军事化管理的模式,强调一切行动听指挥,要求各级组织下级无条件服从上级,员工严格遵章守纪,每个工种、每个作业过程都必须按照标准化作业。这种管理办法是典型的“刚性管理”,也就是20世纪通行的泰勒管理模式,它的管理理念是“以规章制度为中心”,凭借制度约束,纪律监督,严明奖惩来维持企业生产的正常运转。这种管理办法固然有它存在的必要性,但在实践中也显现出了不少弊端,它最大的负效应就是把员工变成了“机器人”,约束了员工的个性,压制了员工的工作积极性,扼杀了员工的主动性和创造精神。     

健康管理为企业省钱：第二届中国企业员工健康管理论坛成功举办

“健康管理服务历来被企业看作成本，其实，它在为企业省钱。”中国健康管理服务网创始人何克新先生在第二届中国企业员工健康管理论坛上进一步阐述：“企业对员工健康的投入，是对提高生产效率的投入。”     

EAP员工帮助体系效果分析

作为员工的重要的精神福利,EAP属于广义薪酬概念,起源于20世纪30年代的美国,经过几十年发展,成为现代企业人力资源管理重要手段,近年来EAP理念正在我国企业得到高度重视和越来越广泛的应用。厦门电业局于2008年初整体启动EAP员工帮助计划,逐步建立一套行之有效的“EAP员工帮助体系”,从而实现降低员工意外事故出错率、增强员工归属感、提升员工满意度、助力员工职业发展、提高企业绩效等目标,最终实现企业和员工的和谐双赢和共同成长。     

管理得少才管理得好

<正> 美国通用电气原CEO韦尔奇的经营最高原则是:管理得少就是管理得好。这是管理的理想境界.是一种依托企业谋略、企业文化而建立的经营管理平台。眼下我们许多企业的管理离这种境界还有很大的距离。据最新的一份权威调查分析: “在中国企业每一层次上,80％的时间用在管理上,仅有20％的时间用在工作上。”而西方一些企业在管理工作中, “管”与“理”的比例是2:8。笔者发现,我们相当一部分企业有个现象,管理者“发号施令”,员工照章办事。在这些企业里,员工的最高目标就