娃哈哈的分销试验

<正>为消费者提供便利是娃哈哈品牌竞争制胜的关键之所在。娃哈哈风风火火17年不倒,真正的杀手锏是什么?是娃哈哈的通路优势。可以说为消费者提供便利是娃哈哈品牌竞争制胜的关键之所在。娃哈哈的通路变革经历了三个发展阶段。从最初建立起的“联销体”——在二、三级市场建立娃哈哈的通路优势,到娃哈哈发动“蜘蛛战役”——把县级批发商也笼络在娃哈哈门下,再到现在决胜终端和反攻一线市场。娃哈哈现在正在一步步实现它的通路梦想:在一个区域内只选择一个批发商,该批发商只卖货给自己的二批,二批只向划定区域内的三批商和零售店销售,整个销售是在一个近乎全封闭的规范化的系统内进行的。这可能是当今中国市场上最具雄心和创造力的一个分销试验。     

跨国并购中的民族品牌——从娃哈哈与达能之争说起

2007年4月9日,法国达能公司以娃哈哈非合资生产的产品未经合资公司董事会通过擅自使用"娃哈哈"商标违反合同为名,要用40亿元并购娃哈哈集团总资产56亿元、去年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。否则,法国达能公司将用法律手段来追究娃哈哈集团擅自使用"娃哈哈"商标的法律责任。娃哈哈面临着被强行收购的危险,由此,娃哈哈与达能的矛盾一步一步升级。这场商业纠纷,最终如何收场,结果谁赢谁输,尚难断定。     

企业品牌延伸策略探讨——以“娃哈哈”品牌延伸之路为例

品牌延伸是企业发展壮大的必经之路。通过"娃哈哈"品牌延伸中,经典实证案例分析,总结"娃哈哈"品牌延伸过程中的得与失,可为企业品牌延伸策略提供借鉴。     

宗庆后的三大战略¨内伤＂

产品线拉长，成就了娃哈哈，但也给娃哈哈留下了难以弥补的致命伤。强大的娃哈哈只是一个由产品堆积起来的企业，而不是一个拥有完整产业架构的企业，近几年宗庆后的女儿在完善娃哈哈产业架构上做了一些贡献，但也仅仅是对娃哈哈的修补，并没有从根本上解决娃哈哈产业架构单薄的问题。在中国第一批创业的民营企业家阵营中，宗庆后无疑是强大的，他能绕过企业成长中的诸多陷阱，让娃哈哈一路顺风走到今天，并连续多年演绎企业成长奇迹。     

率性敢言的宗馥莉

娃哈哈的核心能力是什么？在这一点上，宗馥莉的思考似乎有点“远”，但从娃哈哈未来发展的角度看，30岁出头的她，内心思路是十分清晰的。她想让娃哈哈更具国际视野，期待父亲宗庆后的思维能与之共振，去拓展一条适合于娃哈哈永续生存的发展之路。     

娃哈哈牛奶：如何重塑品牌？

一个非专业品牌想要与专业品牌竞争,唯有独辟蹊径在中国食品饮料行业,“娃哈哈”作为领军品牌之一．在许多品类中独领风骚。娃哈哈公司制订的策略是:不断在已经打响的“娃哈哈”品牌下推出系列产品．使品牌延伸至更多的领域．从而产生更多的附加值。于是娃哈哈的品牌延伸到了牛奶、瓜子、方便面,甚至跨领域延伸到服装、药品,还准备延伸至日化等领域。     

五年100家——宗庆后零售业“复制”娃哈哈

中国首富宗庆后的娃哈哈集团是中国最大、全球第五的食品饮料生产企业。面对饮料行业利润日趋微薄，宗庆后一直在为娃哈哈寻找新的利润增长点。零售业似乎是其进展最快的一项。如果把2002年娃哈哈进入童装领域和2010年娃哈哈推出“爱迪生奶粉”，视为娃哈哈的“相关产业多元化”，而进入商业领域，则被视为娃哈哈跨行业发展的一个重要标志。这将为地方政府提供一个招商引资的良机。     

娃哈哈成名启示录

<正> “中国有个娃哈哈……”通过中国卫星每天向全世界传送的杭州娃哈哈集团的拳头产品——娃哈哈儿童营养液。娃哈哈的诞生、发展、壮大到走出国门名噪于世只经历了短短七年时光。其历程的辉煌从下表可见一斑:     

十位成功的民营企业家亮点

宗庆后:潜心抓好两件事 宗庆后的随行人员介绍说,老板在大街上走着走着,常常会"突然"拐进路边的小店,"检查"娃哈哈饮料产品的铺货、销售情况.     

“娃哈哈”进军童装市场的得与失

2002年，娃哈哈集团进军童装业，开始了它跨行业的发展之路。“娃哈哈”定位于“高中档服装，中低档价格”，实行OEM（贴牌生产），并采取零加盟费的方式吸引全国客商加盟，首批在全国建立了800家童装专卖店，一举成为我国最大的童装品牌之一。按照“娃哈哈”最初设定的目标，三个月内要在全国达到2000家分店的规模。2003年5月，在童装上市一年后，“娃哈哈”起初设定的2000家分店的拓展目标受挫，不得不全面调整童装发展战略。下面分析“娃哈哈”进军童装市场的得与失。     

信息集萃

农村经济三大模式指"苏南模式"、"温州模式"和"珠江模式"是指以发展乡镇集体企业为主的地方政府推动型模式;"温州模式"是指以家庭经营和发展个私经济为主的发展模式;而"珠江模式",则是指乡镇集体企业加外向型经济的发展模式。最近,杜润生等农村问题专家撰文对三大模式的异同进行分析后认为,"苏南模式"、"温州模式"和"珠江     

新乡娃哈哈：省际投资 多方共赢

合资情况介绍：娃哈哈于2000年9月经杭州市人民政府、新乡市人民政府牵线搭桥在我国中原地带——河南省新乡市投资兴建了中外合资企业——新乡娃哈哈食品有限公司。合资各方共投资1250万美元，兴建了全新的现代化厂房，并引进了国际一流水平的全自动饮料生产线，具备年生产纯净水2．4亿瓶生产能力，合资企业经杭州娃哈哈集团有限公司授权生产娃哈哈纯净水等娃哈哈系列产品．并由娃哈哈集团负责销售所产产品。合作外方是世界500强之一的法国达能全资子公司新加坡金加投资公司。中方合作者是杭州娃哈哈集团有限公司及新乡华新电力集团有限公司。     

高校高水平运动员的文化课学习情况及其对策分析——从第四届全国大学生跆拳道锦标赛看“体教结合”

运用文献资料法、问卷调查法等研究方法,结合"第四届全国大学生跆拳道锦标赛暨第二十五届世界大学生运动会选拔赛"中所发现的实际问题,分析"体教结合"道路在我国高校的发展现状,对于跆拳道运动员技术成绩较突出,但在文化课学习上存在的较多问题展开分析研究,为积极探索出一条成功的高校"体教结合"之路提出合理化建议,培养出智能与技能全面发展的双优性人才,推动我国高校跆拳道事业的持续健康发展。     

传染病医院发展道路探讨

本文以盐城市传染病医院为例,在现状分析的基础上,阐述以人为本、公平效率统一和因地制宜的发展原则,以及发展中要注意的几个问题,提出传染病医院的发展路径,即突出传染病学科的"大专科、小综合"发展模式、大力发展肿瘤等新型学科的"以副补主"发展模式、传染病医院综合化的"大专科、大综合"发展模式和依托三甲综合医院的托管、集团化模式。这为传染病医院选择适合的发展路径、实现又好又快发展提供借鉴。     

娃哈哈多元化战略的成败

本文认为多元化战略分为相关多元化战略和非相关多元化战略,而且把娃哈哈目前进军零售业、开发城市综合体和进军白酒行业都看作是其非相关多元化的一部分。娃哈哈前期不断扩张饮料市场的相关多元化战略非常成功,但是也埋下了很多隐患。而娃哈哈的非相关多元化战略没有得到市场的认可,也没有达到娃哈哈的期望。一方面因为娃哈哈贸然进军自己不擅长的行业,另一方面是缺乏现代企业制度。     

课程改革 该给教师怎样“充电”——浅谈中小学教师继续教育实施中的问题与对策

随着教育改革的深化,素质教育的推进,当前的教师培训工作,还不能适应时代进步、学校发展和教师成长的需要.培训的"希望状态"与"现实状态"差距甚远,培训的需求设计过分划一,培训的模式过于传统,培训的内容统一而不注意层次、学科等分类,与实际中小学教学相脱离现象比较严重.     

目前联网审计遇到的难点问题及解决办法

伴随着审计信息化的发展,联网审计正悄悄改变着延续了100多年的传统审计模式,联网审计是计算机辅助审计发展到一定阶段的产物。联网审计预警监控改变传统审计的事后审计模式为事前、事中控制,实现审计关口的前移。有专家评说,正在悄然兴起的联网审计,通过对被审计单位的"实时监控+联网核查",有望把违规行为消灭在萌芽状态,从而终结"审计风暴"。本文就目前联网审计遇到的难点问题及解决办法进行探讨。     

重视初始治理安排避免落入治理陷阱

近期爆发的娃哈哈与达能的合资纠纷,引起了社会各界的广泛关注.从争论的焦点来看,主要集中在"商标滥用"和"同业竞争"问题上,亦即合同上的纠纷.这种争论表面看是合同条款分歧所致,实际却与不恰当的公司治理安排紧密相关,其实质是对公司控制权的争夺,从而凸显了合资中中国企业"重管理、轻治理"的治理安排背后所潜伏的巨大治理风险.     

达能VS娃哈哈：十年迷局五大悬疑

娃哈哈与达能之争可谓旷日持久，但除了损害了娃哈哈品牌形象，降低了娃哈哈市场份额之外，我们并没有看到胜者。所以，对各方来讲，当务之急便是如何让这场中外商战能在合情合理合法的前提下早日落下烽烟。     

利用公共危机制造商机

2005年11月13日,因中石油吉林石化分公司苯胺爆炸严重污染松花江,哈尔滨市遭遇了建国以来的首次全城停水。面对这一突发的公共危机事件,娃哈哈和农夫山泉两大饮用水供应商连夜紧急调用饮用水支援哈尔滨,以解市民的燃眉之急。娃哈哈公司总经理宗庆后常说:“一个企业和企业家必须承担社会责任。”公司在得知哈尔滨停水的消息后,立即指令天津、河北、沈阳、吉林等十几家分公司加班加点生产水、果汁和茶等饮料。同时,娃哈哈双城分公司开足马力生产,以每天四万箱饮料供应市场,满足市民需求。为了使矿泉水尽快运抵哈尔滨,公司要求在哈市周边地区的…