苏宁如何抗衡国美？

苏宁、国美、大中持续了一年多的收购拉据战，最终以苏宁突然离场，国美以36．5亿元现金全面托管大中而结束。收购大中后，国美全国门店数近1100家，且在北京、上海两个龙头市场的门店数具有相对优势。那么，放弃收购大中后，苏宁如何应对这种新的竞争格局？     

张近东：高速稳健扩张

国美在遭遇了内外部的双重危机后，正面临变革与重塑；“千年老二”苏宁因晋升为中国家电零售连锁的新龙头而更受世人关注。     

国美＆苏宁是如何玩转百亿商业帝国的？

我国零售业用10多年时间完成了西方发达国家150年的商业历程,8次零售革命形成了20余种业态格局,10年的家电零售业,各诸侯逐鹿中原,从小卖部林立阶段进入巨头混业竞争时期。清代红顶商人胡雪岩说过:“有一国的眼光, 就能做一国的生意;有一省的眼光就能做一省的生意。”而国美、苏宁正是因为其独到的眼光,成为引领这个行业从小卖部走向巨头林立的过程中最为耀眼的两颗星星。一个雄踞北京,一个坐断南京．狮王雄霸草原;猛虎傲啸山林。同为国内零售巨头的国美、苏宁．他们是如何玩转百亿商业帝国的?做同一单生意的他们．玩法有哪些同与不同?     

国美的“线下革命”

面对互联网的巨大冲击,国美和苏宁这两个老对手采取了截然不同的转型路线。苏宁全面向互联网转型,而国美则基本是反互联网转型,把重心放到了线下。 2012年曾是国美压力最大的一年,不仅出现了上市以来的首次亏损,整体亏损额达6亿元。更让国美痛苦的是,电商的冲击让国美措手不及,在发展战略上左右摇摆找不到方向。     

如何应对类金融模式的杀伤力？

国美 永乐=新国美”,“国美苏宁爆口水战”……这个夏天,媒体和企业界在不断谈论这些令人兴奋的话题。实际上,这个并购,显示的是内地产业整合进入一个更加类似“丛林法则”的营商环境。企业如何在过度竞争的大背景下寻找机会,值得深思。这次国美先吞永乐,而不是首选苏宁,倒是不得不为,因为国美、苏宁两者在模式上极为类似,一方面是最有合并基础;另一方面,也容易造成双方对峙互不妥协。国美、苏宁的共同点在郎咸平教授的新著《模式》之中被总结为:都以占用供货商资金及上市融资为基本,再加上房地产与电器零售相结合,使得利润达到最大化。家电…     

家电零售业的难题

<正>表面看,国美合并永乐是为了对抗苏宁,但实际上,国际资本的挑战是其更想解决的难题。不只为了“美苏”争霸炎夏盛暑,热传已久的家电合并终于尘埃落定。作为目前国内最大的家电连锁企业合并居第三的永乐之后,国美不仅仍将保持目前在家电连锁企业的领导地位,同时其合并后零售店铺数目将达到697家,领先已拥有224家店面的苏宁电器多达二倍,而销售规模将超过苏宁与百思买之和。     

苏宁背后

2009年以来，黄光裕一直出现在报刊的头条，这位风云一时的“中国首富”不得不面临牢狱之灾。而国美电器也因为这位“掌舵人”而站在了风口浪尖之上，将家电行业老大的地位拱手让给了苏宁。 其实单纯就声势而言，国美还是较强大的。不过假如你因此就小觑苏宁的话，就大错特错了。苏宁的背后——一个缜密的后台管理系统才是苏宁的核心竞争力之所在。     

模式之争 “美苏”争霸风云再起

任何单一模式都不是完美的,最好能够两种模式结合,该出手时就出手最近,中国家电连锁陡起“模式之争“:苏宁把自己定性为“内生性增长“模式,把国美定性为“外延式增长“模式。国美立即反击,称苏宁为“内生性增长“模式不假,但是国美是两种模式结合,既有外延扩张.     

黄光裕碎片——扑朔迷离黄光裕

也许是巧合，也许是注定。 2008年11月15日下午，许文胜在给四川大学EMBA总裁班上课时说，2009年苏宁电器一定会超过国美电器，此话的前因仅仅是因为分析《易经》而已。事隔两天，11月17日晚，国美老大黄光裕被警方带走。     

商业信用融资及风险控制

商业信用是指在商品交易中以延期付款或预收货款进行购销活动而形成的借贷关系,它是公司间接的信用行为,也是融资方式的一种。商业信用融资方式速度快,而且融资的弹性高,因为购货企业可以灵活选择自己的策略。对于很多成功的运用这一融资方式的企业来说,它已经不仅仅是一种融资方式,而是成为了一种直接增加财务收益的商业模式。下面我们通过对国美和苏宁两个连锁商业经营企业的案例来对如何运用商业信用融资及其风险控制的策略进行分析。国美和苏宁是我国家电器及消费电子产品零售业的“龙头”企业。由于各自拥有全国性的、较合理的网点布局,使得它们可以凭借其渠道价值在产业链中拥有很强的谈判能力,从而运用商业信用进行融资。国美和苏宁     

家电零售企业的核心竞争力:基于国美电器的案例分析

排名中国家电零售第一的国美电器在成长过程中逐步形成了自己的核心竞争力,本文既分析了在国美核心竞争力形成过程中起正面促进作用的因素,又分析了妨碍其核心竞争力提升的因素,在此基础上指出,国美这样的大型家电零售企业的核心竞争力要素包括了外显竞争力要素和内含竞争力要素两大部分,进而通过构建国美的核心竞争力模型,来深入理解家电零售企业核心竞争力的构成及演进。     

国美苏宁:狮王猛虎的异同

<正>国美、苏宁因为其独到的眼光,成为引领我国零售业从小卖部走向巨头林立的过程中最为耀眼的两颗星星。我国零售业用10多年的时间完成了西方发达国家历经150年的商业历程,8次零售革命形成了20余种业态格局,10年的家电零售业,各诸侯逐鹿中原,从小卖部林立阶段进入混业巨头竞争时期。清代红顶商人胡雪岩说过:“有一国的眼光,就能做一国     

长虹自建渠道,能甩“美苏”枷锁? 厂商自建的渠道未能从真正意义上解决企业利润率的问题

无论产品从哪种渠道出去,最有效的渠道则是交易成本最低的渠道尽管已有百思买等国外零售大鳄开始参与竞争,但随着门店数量的日益增加,以国美、苏宁为首的连锁大卖场的强势及话语权却有增无减。面对重重"枷锁",又一家家电巨头通过自建渠道进行对抗——8月底,长虹全资成立乐家易连     

做企业一定要有野心！

今年是苏宁创业第20个年头。这20年里，进入家电零售行业的人太多了，有的倒下了，有的退出了。而苏宁却一直做了这么多年，越做越大。在经济危机阴霾笼罩的2009年，苏宁电器实现营业收入583亿元，比2008年的499亿元增长了16．84％；净利润28．9亿元，     

黄光裕“转身”

国美电器的战略正在悄悄发生变化。在其死对头苏宁电器在以1．5天开一个店的速度高歌猛进的情况下，近日，国美掌门人黄光裕不但宣布放缓了分店的网络快速扩张计划，而且表示，国美一直在反思与产品制造商的关系，已经修改了许多供货合同。黄光裕坦言：“过去，制造商和零售商在很多领域沟通不够。”     

国美争锋“iPad”

6月24日,国内最大家电零售商国美,要在境内正式发售其定制生产的“iPad”-FlyTouch（飞触）平板电脑。这也是国美正式以自主品牌的身份进军平板电脑市场。     

孙为民：并购是苏宁的下策

既然国美收购不了苏宁,那有没有可能被苏宁收购?做好企业总裁,应保持什么心态?“答案你可能猜不出来!”9月11日,苏宁电器股份有限公司总裁孙为民接受《经理人》采访时说,“是斗志!因为很多问题不是想出来,而是做出来的。”苏宁电器已走过了16年,开设了近400家连锁店,员工达8万人,且获得了国家开发银行还贷期为15年的政策性贷款75亿元,其中8亿元前期贷款已启动。这些都为苏宁电器的后期发展提供了强大保障。但家电连锁市场的竞争也不断加剧,一级市场被瓜分后,二三级市场也开始狼烟四起。家电连锁企业虽然斗志激昂,但却备受业内外质疑与误读等…     

“美苏争霸”的战略猜想——国美与苏宁竞争差异点评

今天，国际社会上的“美苏争霸”早已成为历史，而当前的中国商界，正在上演着另一场“美苏争霸”!这场争霸的主角分别是两个家电连锁“帝国”——国美和苏宁。双方几乎同时在上世纪90年代末踏上了全国家电连锁经营的扩张道路，由此拉开了“美苏争霸”的序幕。到2007年，在兼并“大中电器”一案中，     

长虹自建渠道，能甩“美苏”枷锁？

尽管已有百思买等国外零售大鳄开始参与竞争，但随着门店数量的日益增加，以国美、苏宁为首的连锁大卖场的强势及话语权却有增无减。面对重重“枷锁”，又一家家电巨头通过自建渠道进行对抗——8月底，长虹全资成立乐家易连锁管理有限公司，在全国范围内大举进军零售业。看看TCL“幸福树”的尴尬，看看众多曾高调宣称自建渠道，如今却悄无声息的其他家电企业，不由使人发出这样的疑问：自建渠道真能使“美苏”给家电企业松绑吗？自建渠道怎样做才能成功？     

进退之间的苏宁

北京南三环刘家窑,一家名为乐购仕的百货商场自7月下旬开始出现在苏宁电器附近,从名字上很难看出二者的关联.而未来,作为苏宁电器的新品牌,它与苏宁易购一起,将成为苏宁电器下一个十年故事的新主角. 在A股市场,苏宁电器已成为国内零售类标杆,上市8年,苏宁电器以急速扩张的速度和连锁家电卖场巨头的身份成为基金经理的宠儿.8月2日,针对苏宁股价近期的表现,国内某券商组织了一次基金经理讨论会.讨论的主题是,在线下连锁和电子商务上都极具竞争力的苏宁电器,为何近日在二级市场上屡受重创?进入7月以来,苏宁股价已经跌至几乎今年高点时的一半.