"二主二仆"的故事

两个才华横溢的年轻人结伴到一座城市求职打工,他们分别被两个正在创业的老板聘用。张某的老板说:“跟我好好干吧,我不会亏待你的,我开的工资保证比别的公司高。”于是张某很乐意地与老板签下了雇用合同。李某的老板说:“你是位难得的人才,我很希望与你长久合作。但我正在创业阶段,发不起你高薪,不如你以智力作为投资,占公司20%的股份,我们共同创业好吗?”李某想了想说:“老板,我非常乐意与你一同创业。我相信我们的合作会大有作为的,因为你的理念与众不同,令人敬服。”两个年轻人分别跟着两位老板大干起来。5年之后,张某所在的公司成了全市…     

健康的经营态度

一个公司健康的经营态度和完善的管理制度比高额的薪资更吸引人,为什么? 许多跨国公司正在把人力资源管理纳入到企业的经营总战略之中,为什么? 一个企业领导人只要求员工职业化却不知道自己也应该职业化,这是短命的作法,为什么? 我们应该明白,抛开冲突不论,经理人和资本的目标其实是一致的,为什么? 企业要尽量选择管理倾向与组织相匹配的管理者,这又是为什么? 这样多的为什么归结到问题的本原,就是现在的企业如何用好人才留住人才?也许,这个问题并不新鲜。但对很多经营管理者来说,自己面对的困扰司空见惯却常常被遗忘,反而落入了一些人情世故的陷阱,让不少似是而非的解决方案导向误区。 本刊编发的这组“23个留住人才的方法”,当然不可能穷尽留住人才的有效途径。我们只是希望为从事经营管理的职业人士提供一些铺路的砖,在上面走过的时候(与实际结合或创新)找到自己的方向。     

留才在"用"不在"管"

有的企业为了留住人才,采取奖励住房、提高工资、甚至奖励汽车等等办法,但对那些具有强烈事业心和责任感的拔尖人才却仍然难以留住。究其原因,就是因为他们没有建立一套科学的人本管理机制,员工缺乏归属感,因而难以留住人才;即使留住了,也是留得住人留不住心。日本松下公司的任何一名专业人员,都必须要从公司的基层工作做起。每个员工要用半年的时间推销产品,或在一个零售商店卖货,还必须用一定的时间在生产装配线上工作。公司通过培训向员工进行强有力的灌输,讲授的课程有公司的组织机构、财务制度、管理哲学以及精神教育和向心力培养,甚至…     

别以为员工变乖了是好事

当经济不景气、工作不好找时,员工暂时不换工作,并不等于满意所在公司目前的工作环境,企业想要长期留住人才,仍需重视企业经营的品质,否则这些员工终将只是一群“尚未离职的人”,无法强化组织竞争力。     

美国大公司留住人才的秘诀

<正> 得人才者得天下,世界著名的管理咨询公司——麦肯锡公司预言:全球将陷入一场激烈的“人才争夺战”。人才得之不易,如何想方设法留住他们就显     

你有没有勇气让人说“不”——别以为员工变乖了是好事

当经济不景气、工作不好找时，员工暂时不换工作，并不等于满意所在公司目前的工作环境，企业想要长期留住人才，仍需重视企业经营的品质，否则这些员工终将只是一群“尚未离职的人”，无法强化组织竞争力。     

中小板上市公司财务风险的成因与对策

中小板的推出,使我国中小板上市公司获得新的融资渠道,非常有利于中小板上市公司的发展。但是,证券市场的风险也是不言而喻的,因此对中小板上市公司财务风险的分析具有重要意义。本文立足于中小板上市公司财务风险的特点与成因,研究了中小板上市公司应对财务风险的有效防范措施,希望能够提高中小板上市公司对财务风险的重视,增强其应对财务风险的能力。     

拿什么留住人才?

人才是企业重要的资产,如何善用人才、留住人才为公司效命呢?加薪已不能满足现代人对工作的要求,恐怕得拟定一套完善的福利与培训计划,并畅通升迁管道,才能留住员工的心。     

留人秘籍:调查"人才承诺度"

怎么知道员工对薪金、福利满不满意?通过执行人才承诺度的调查,可以让企业对员工的满意度,有更清晰的认识,留住你最宝贵的资产——这是一个人才争霸的时代,微软管理层曾说,若挖走微软最重要的20位关键人才, 微软将因此失去竞争力,唯有掌握关键人才的承诺度,让人才与公司成为命运共同体, 方能创造对手无法复制的竞争力! 常听人才大叹老板或管理阶层“其实你不懂我的心”,管理阶层常误认为只要有金钱、股票,就能留住人才,若是如此,为何大量的高科技公司流动率并没有比其他产业低?     

企业还应“盘活”什么?

到企业搞调查，一公司“老板”不无自豪地宣称：我公司人才济济，八仙俱全。细谈方知，思贤若渴的他，以高薪厚遇从各地招募了大批人才，礼遇有加。但由于同一类人才太多或专业不对口，许多人成为无用武之地的“存量人才”。这种“人才高消费”的现象，实在是一种浪费！人生充分展示其才华的巅峰时间不过十年八载，因此，有“存量人才”的单位，不防好好研究一下，或调整其岗位，或流动到其他单位，使人才最大限度地发挥才能。除了资产、人才要盘活，企业的精神资产也要盘活。随着国际先进管理经验的不断引进，企业管理方式得以日益改进，然…     

方法之22：感情留人

在市场经济条件下，人才流动是正常的事情，企业如何能够吸引人才．用好人才，留住人才，也是企业家应重视的问题。当然．在引进、使用外来高级人才后，由于多种原因，老板感到”上当”或高级人才感到“上当”的情况都有可能发生。然而．一个有远见卓识的企业家，决不会因一次“上当”而因噎废食．而会总结经验，吸取教训，千方百计留住人才。     

该放弃不受欢迎者吗？

团队中业绩一流的超级明星,也可能是个让上司和同事头疼的不受欢迎者。小A正是这样的麻烦制造者。她出言不逊伤害同事,令积怨已久的同事纷纷与之对峙,让上司夹在留住她还是团队集体辞职之间左右为难。该放弃这位不受欢迎的干将,以挽回整片森林吗？我是一家创业型公司的CEO,对于我们来说,如何活下去是根本,所以在我们公司业务是第一位。销售团队里,有位销售骨干小A,她在团队中算得上是超级明星,这来自于她出色的销售业绩和充满激情的工作。但小A却是一个大麻烦,一个“不受欢迎者”,因为她很难与其他同事合作。这主要表现为：处事自我,在团队中喜欢事事以我为先,团队一同做事时喜欢将自己的意志强加在其他人身上,如果不按其意愿来完成,她会很不合作,甚至消极抵抗。因此现在没有人愿意与她合作。小A的很多单子也都是由我出面帮助协调做的。     

特蕾莎修女的回答

特蕾莎修女经常会给人们提出一些意想不到的建议和忠告。有一次,一群美国人来到加尔各答拜访她,他们当中的大多数人是从事教育工作的。在访问的过程中,他们请她就如何与自己的家人相处提一些建议。“对你的妻子微笑,”她对他们说,“对你的丈夫微笑。”听了特蕾莎修女的回答,这群美国人感到非常惊讶,因为,他们怎么也没有想到,这个一直困扰着他们的难题,竟会被他们眼前的这位一直独身的修女用两句话就化解了。也许正是出于这个原因,他们中有一个人忍不住问道:“特蕾莎修女,请问您结婚了吗?”“哦,是的。”她答道。闻听此言,在场的美国人顿时大…     

反弹“人才流失”

在人力资源开发日益受到重视的今天 ,如何避免人才流失仍是令许多企业管理者头痛的一个问题。其实 ,对企业而言 ,我们不如换个角度看看 ,站在员工的立场 ,对那些实在难以留住的员工 ,不必“困住人才”而是“放一马” ,效果会怎样 ?这听起来有点匪夷所思 ,但如果我们引入内部营销观念 ,或许会有一个崭新的认识。所谓内部营销是指组织 (企业 )成功地雇用训练并尽可能激励员工很好地为顾客服务的工作。表面上看来 ,内部营销解决的是如何使员工满意留住人才的问题 ,但更深层的含义在于对企业而言 ,员工也是其所面临的一个市场 ,必然就有一个如何…     

松下公司与跳槽者

<正> 松下电器畅销世界,松下公司总经理松下幸之助之名,可谓天下闻名。然而,这位老先生门下也有“跳槽”者。这位名人如何对待“跳槽”员工呢?他说:“跳槽”的员工大多是希望到更高更强的企业就职。他们往住已经发现了松下公司的某些弊端。为此,松下总经理对主动脱离该公司另有高就的员工不仅一律热忱欢送祝贺,还十分诚恳地请求他们留下批评意见。曾经跟随他26年的后藤清一     

用市场法则"留心拴人"

某企业两年前以年薪20万元从外地引进一名博士生担任副厂长。两年中,这位副厂长确实很卖力,做出了不小的贡献。但最近这位掌握了企业很多技术秘密和销售渠道的博士副厂长,又想“跳槽”到另外一家愿意出更高价码的企业高就。企业负责人为此苦闷得睡不着觉,如果提高年薪,企业没有这个实力,况且你提高,别人再提高,还是难以留住人;如果让他走了,带走了技术秘密和销售渠道,对企业的打击无疑将是毁灭性的。高价引进人才,而人才这山望着那山高,一不高兴就“跳槽”,是时下一些企业引进人才中面临的共同难题。谁拥有人才优势,谁就能在…     

用最低的成本"锁"住人才

为了更有效地吸引和留住人才,很多企业采用了参加社会保险、年薪制、高薪制、奖金制和期权制等,然而,这些方法的实际效果并不理想。参加社会保险,是所有企业必不可少的福利制度。但由于它的有限性和普遍性,决定了它不可能成为企业吸引和激励人才的一种独特机制。给员工加工资发奖金,实行年薪制、高薪制,对于员工来说,在刚拿到高薪或奖金时可能会感激老板,但时间长了,就会产生激励效应的递减(激励弹性疲劳)。员工会认为理所应当,甚至还有可能向老板提出更高的要求,如果得不到满足,要么走人,要么消极怠工。而且从人力成本核算的角度看,也并不…     

给我一个得力的中层

一位民营企业的总裁,七年辛苦打拼,将公司的资产从几百万扩大到几个亿,心力交瘁。现在他最为担心的是,没有足够的中层干部可以完整有效地完成他的决策,很多事情都需要他亲力亲为。一旦有一个重要人物比方说掌握大量客户信息的销售总监或是生产厂长离开,都会使其公司元气大伤。令这位企业家迷惑不解的是:“为什么像GE、IBM这样的大公司走掉一个总监级的人物对公司的年度业绩、长线发展都影响不大?为什么外企可以有得力的中层,而我就找不到,即便找到了也很难留住呢?”     

用活待遇

企业要想拥有人才,就得用待遇留人。但如果待遇只是死框框、硬杠杠,即使是优厚的待遇,也难以发挥人才的积极作用。某企业以年薪5万元聘请一位懂经营、善管理的人才当老总,条件是必须实现年销售收入8000万元。高薪待遇果然发挥了人才的有效作用,仅用10个月时间,这位老总就完成了指标。可后两个月企业的形势却急转直下,老总道出原委:“已经完成了指标,多干也是白干。”“多干也是白干”反映出企业在“待遇”问题上的僵化。有的企业在给人才的待遇上,总是采取僵化的做法,划框框、定调调,把薪水定在死线上。有的企业领导只盯着人才的工资,看不到…     

不能高估“高薪养廉”

<正> 在第七届国际反贪污大会上,全国人大常务委员会委员、全国人大法律委员会副主任厉以宁教授说,要加快经济立法,铲除贪污。他提出,对于“高薪养廉”的作用要有恰如其分的估计,不能估计过高,更不能认为唯有“高薪”才能“养廉”,不实行“高薪制度”似乎就没有办法进行廉政建设了。对于国家公务人员来说,需要有三种机制:一是筛选机制,二是保障与激励机制,三是约束与监督机制。