平衡管理

Q电脑公司是一家科技应用企业。公司创办时,董事会破格从地产公司电脑服务部聘任优秀员工A为公司经理。理由是：A在电脑应用及智能化工程实施方面的技术水平较高,属内行。A上任三个月,工作积极、勤奋,带领员工刻苦钻研技术业务。但他不知道怎么经营和管理,公司经营停滞不前。     

跨国企业如何迎击跨文化经营的挑战

不同市场的文化差异经常困扰着企业海外经营的决策及其执行。即使企业奔赴海外开拓业务的决策是正确的，也不一定能保证获得预期的经营结果。公司本部如何选择合适的员工，派赴海外任职？从公司本部派赴海外的经理人，如何同当地员工进行有效的沟通，从而使经营决策得到贯彻落实？在海外业务运作过程中，如何利用第三方资源，减缓甚至消除不同文化所引起的企业内部冲突？这些问题，都是海外经营企业必须直面的挑战。     

美岛公司的人力资源测评方案

一、案例背景：创建于1991年的湖北美岛服装有限公司,是一家中日合资企业。公司地处湖北东部的黄石市,现有员工4000多人,总资产达1．2亿元,是国家级的中型服装企业。严谨的管理、精良的产品质量、一流的商业信誉使美岛公司经营业绩不断上升,并被日本《纤研新闻》称为“女装王国的万链工厂”。     

如何将“雇佣兵”培育为“子弟兵”

[案例内容]A企业是广东一家民营电子企业,由于近几年经营的发展和业务的扩大,公司对人员的需求增加,并很快从人才市场上招聘到了一批技术人员。考虑到企业长远发展的需要,公司非常重视员工的技术培训并投入了大量资金。几年后,这些员工的技能水平得到了大幅度的提高,成为公司技术领域的骨干,也为公司带来了丰厚的利润。     

跨国公司的人才结构调整

A公司为B国在华的独家投资企业。A公司一直按照高层领导由B国外派的形式进行管理，在公司起步阶段，这一方式能够保证A公司的各项战略行为与母国相融合，起到了一定的积极作用。但是随着A公司在中国的规模越来越大，对于中国本土员工依赖越来越深，而由于中国员工职位提升有限，导致其过早看见其职业生涯的“天花板”，许多员工仅仅只工作一两年就流失到别的公司，该公司每年都要花费大量的时间和金钱去招募和培训新的员工，工作得不到连贯，再加之外派员工的管理成本较高，使公司每年的人工成本居高不下，工作业绩逐步下滑。     

运用长处管理策略解决人的问题

员工流动率偏高,可能是最令老板们头痛的问题之一,对老板而言,员工离职对公司造成的损失可能是超乎想象的,不但必须重新投资训练新人,也意味着对离职员工的投资无法“回收”,形成双重浪费;根据统计,一半以上员工离职的原因,都是因为与主管或同事不和,在人力成本高涨的今日,如何做好人性化管理,发挥人力资源效益,已成为企业降低经营成本不可忽略的一环。     

基于BSC的KPI整合绩效考核体系构建

平衡记分卡（Balanced Score Card,BSC）和关键绩效指标（Kev Performance Indicators．KPI）都是在全球得到广泛应用的企业经营绩效成果衡量和战略目标管理工具．并使很多公司从中受益。在新形势下．出于兼顾与融合企业所有者、经营者、员工等多方绩效评价需求．     

谁持彩练当空舞——访晶牛集团董事局主席王长林

在燕赵大地，在古城邢台，有这样一家企业——晶牛集团，它的经营理念是用毛泽东思想打造国际先进企业。它以3500人的员工经营着几十亿元的资产，创造了世界玻璃500强、中国入选企业第一名的业绩。公司产品、管理、文化在国内外都有相当大的影响，她与河南的南街村被世人并称为当代中国的红色典范（前者是红色企业，后者是红色农业）。     

企业A类员工忠诚管理探讨

全球范围内进行的企业经营状况调研显示：做出和保持最好业绩的公司，其共性是管理者和员工对企业及其客户的高度忠诚。同时，越来越多的企业对员工进行分类管理，其中，通过员工绩效考核、运用企业管理的“二八定律”，将员工分为A、B、C类是广为采用的一种方式。A类员工是指占企业员工总数20％、却为企业创造80％的价值的员工；B类员工是指占企业员工总数60％～70％、     

把潜力转化为绩效

曾有报道说，几位管理学教授对规模中等但经营成果一般的企业进行员工素质与企业绩效关系方面的研究，发现这些公司的员工在平时的工作中，只发挥了平均不到15％的潜力。这一结果可能会让企业的老板觉得很冤枉，为什么我支付了百分之百的工资，但我的员工却不是全力以赴，为企业创造更多的价值？也许研究的结果未必是完全准确的，但有一点我们可以确认，大多数企业的员工潜力非常值得挖掘，通过一些有效方法能让员工的潜力转化为绩效，可以想象，我们的公司该是怎样一种蒸蒸日上的景象。     

企业如何关怀你的员工

一、正气向上的工作氛围关怀 研究显示．员工70％能力的释放都依赖于他所处的环境。塑造环境与塑造员工同等重要。而企业或部门工作环境的塑造，与一个企业的经营模式与规则息息相关。     

三流人才赚一流钱

几个广东朋友来到三亚,同时带来了近三百号公司人马,算是员工的半年奖励活动。晚上有一个联欢会,从场面上看,几乎很难找到亮点。主持人反应迟钝,表达生涩又没有互动,舞台更显得空旷而孤独,气氛混乱得有些让人头痛。然而,让我奇怪的是,在联欢会结束以后,大家都有一种满足和喜悦,没有听到一句批评。更有意思的是,这是一家经营优异的公司,并非沟通不当,或管理无序。     

铸造合理的国有企业薪酬结构线

河北宣化钟楼啤酒集团有限公司是以啤酒产业为核心多元化经营的大型集团化公司。近年来，钟楼集团不断壮大，经济效益连年增长，对国家和社会贡献显著。但是一个不容忽视的问题正摆在面前：公司传统的薪酬分配模式正在越来越制约着企业的发展和竞争力。1992年以来，集团公司一直执行的是传统的岗技工资模式，只注重员工的工龄、职称、学历等因素，而不顾及员工的岗位职责和工作内容，凡事讲求平均，搞“一刀切”，引起了诸多骨干员工的不满。他们或懒懒散散，或消极怠工，抵触情绪很大；更有甚者，一些高素质人才纷纷“离家出走”，“另立门户”。一时间，怎样改革薪酬制度以提升员工满意度，激发员工的生产、创造积极性成了一个老大难问题。     

膨胀

犹太人卡尔·迪罗先生经营着一家五金公司,由于业务拓展的需要,公司招聘了一批新员工。在新员工培训的大会上,他给这些新员工讲了这样一个故事:有一家公司淘汰了一批落后的设备。董事长说:“这些设备不能扔,找个地方放起来。”于是专门为这批设备修建了一间仓库。董事长说:“防火防盗不是小事,找个看门人。”于是找了个看门人看管仓库。董事长说:“看门人没有约束,玩忽职守怎么办?”于是又派了两个人过去,成立了计划部,一个负责下达任务,一个负责制定计划。董事长说:“我们必须随时了解工作的绩效。”于是又派了两个人过去,成立了监督部,一…     

工作中磨砥人生

在27岁时，我开始经营企业，成立了“京瓷”公司。当时，我连经营的“经”字都不识，但我心里只有一个念头，不能让公司倒闭，不能让支持我、出钱帮我成立公司的人遭殃。为此，我拼命地工作，常常从清晨干到凌晨，正是因为这种勤奋，才有了“京瓷”今天的辉煌。     

基于BSC的KPI整合绩效考核体系构建

平衡计分卡（BSC） H关键绩效指标（KPI）都是在全球得到广泛应用的企业经营绩效成果衡量和战略目标管理工具．并使很多公司从中受益。在新形势下．出于兼顾与融合企业所有者、经营者、员工等多方绩效评价需求．如何将这两种工具有效整合，构建基于BSC的KPI整合绩效考核体系．使之在企业绩效考核中发挥更大的作用是本文探讨的重点。     

让好马吃回头草

职场上有句话叫“有多大心胸做多大事业”。现在一些知名大企业,真正做到心胸博大、广纳英才,其最成功的一点,就是“让好马吃回头草”。摩托罗拉公司的制度规定,如果员工离开公司后90天内归来,以前在公司的工龄还会延续。IBM公司的人力资源部仍保留一份离职员工的名单,并经常保持与他们的联络与沟通,关心他们在新的职位上干得如何,想不想回来。结果,这两家公司的广阔的胸怀,感动了离职出走的员工,有的人不但下决心归来,而且宁肯退还他们辞职时在公司领取的补偿金。麦肯锡公司把离职员工的花名册称为“麦肯锡校友录”。世界著名的Bain管理…     

拿什么来管理你，我的80后员工——公司层面的80后员工潜能开发

“自从80后、90后成为员工主体后,我都不想当老板了。太累了!”——A企业总经理感言 A企业是一个知识型新兴企业,员工中75％人员为80后,连续两年,员工离职率走高,     

三角经营法

日本商人通口俊夫倾尽全力创建了一家名叫“药黑衣库金”的医药公司，并在铁路沿线开了三个药店。他坚信这家公司肯定能给自己带来好运。可虽然员工都很努力，但三个药店的生意一直不景气。     

浅析D集团独具特色的业绩考评体系

D集团是1994年开始按照现代企业制度进行改制的，形成了以员工持股为特色的、相对分散的多元化产权结构。与此相适应，D集团形成了以真正的产权多元化为基础的股东大会、董事会、监事会、经营班子层层委托、层层监督、互相制衡的公司治理结构：其中，员工股份委托公司工会作为社团法人集中持有，持股员工依法选举董事、监事进入公司董事会、监事会，参与公司的决策和专职监督，使员工持股真正成为“决策股“，避免了员工以自然人形式持股所不可避免的股权分散、员工参政议政走形式的弊病。