针对并购企业的人力资源整合问题探究

随着社会经济的快速发展，企业并购活动层出不穷，但是达到预期并购结果的企业却很少，这是因为没有正确处理好人力资源整合问题。由此可见，人力资源整合问题的有效解决能够促进并购的成果。本文主要探讨了人力资源整合的重要性，并针对其中存在的问题提出一系列解决措施。     

企业并购过程中的人力资源管理策略

现代企业竞争的实质是人才的竞争,企业并购中,如何整合并购双方的人力资源是并购企业所要解决的首要课题。企业并购是否真正成功在很大程度上取决于能否有效地整合双方的人力资源。人力资源管理策略的实施在企业并购的三个阶段面临不同层次的挑战和任务,下面将从初步规划阶段、交涉谈判阶段、交易执行阶段分别探讨。     

金融危机下企业并购人力资源整合的对策

人力资源整合工作是一项复杂和充满变化的系统工程,需要并购企业有极强的操作能力,实施科学可行的对策,才能使并购真正成为推动企业价值提升的有效手段。     

企业并购中的人力资源整合对策

人力资源整合是指组织通过运糟组织制度、维缀激励、组织文化等手段，与组织内成员在目标、价值观等方面进行相互磨合：相互适应、相要促进、共同提升，形成高凝聚力的团队过程。企业并购过程中不可避免地会遇到诸多问题来影响企业并购的效果。     

企业并购中的人力资源问题剖析

企业并购（M＆A）是企业兼并和收购的统称，其目的在于通过规模经济、优势互补等协同效应带来1＋1〉2的效果．因而并购也就成为资本所有者战略决策中的核心内容之一。然而，在并购整合过程中．决策者往往把过多的精力倾注于资产、债务、品牌、生产经营、市场等方面的整合．对于在人力资源领域所经历的变动没有给予足够的重视和采取有效的措施，使得企业出现业绩下滑，经营困难等问题。重视并购对人力资源造成的影响，并对相关问题加以解决是企业并购顺利进行的关键。     

浅析并购企业整合不力对员工的负面影响

企业并购必然导致新的员工群体的形成，或者说员工群体进行行新的组合。并购实践表明，并购交易完成后，最重要的整合阶段如果不力，被并购企业的员工则会产生明显的压力感、紧张感和焦虑感，严重时会出现并购综合征（Merge Syndrome），即由紧张、不安、焦虑而产生的自我保护、信任度下降等负面的心理状态以及由此引发的生理变化。这种并购综合征如果不能得到释放排解，就必然会对员工的行为产生不利影响。     

企业并购下的人力资源整合分析

本文认为并购交易完成后人力资源整合非常的必要,应该从"稳定情绪"、"人尽其才","有效激励"三个方面进行,企业应该采取切实措施留住那些对企业未来发展至关重要的财务人才.     

跨国经营企业的人力资源管理

上世纪90年代以来，跨国兼并的加剧使人力资源管理变得更为复杂，全球范围的企业兼并一浪高过一浪，据联合国贸发会议统计，1999年全球跨国兼并案6700起，金额7200亿美元。美国麦肯锡公司对全球企业兼并案例的研究显示，大约只有三分之一的兼并案是成功的，绝大多数兼并案不成功或存在缺陷，主要原因是并购后期企业的过渡和整合时期问题没有处理好，     

企业并购时如何面对核心员工的流失

在企业的并购过程中，涉及人力资源管理，有两个方面的问题是非常值得管理者关注和探究的，一个是在企业的并购过程中如何阻止被并购企业的核心员工的流失，另一个是企业并购完成之后，如何辞退不合格的员工而又尽可能少的带来负面影响。本研究中，我们对前一个问题进行综合而系统的探讨，即在企业的并购过程中，如何阻止被并购企业核心员工的流失。在探讨如何阻止之前，我们应当首先对核心员工有一个清晰明确的界定，而且有必要对企业并购过程中核心员工的流失原因进行分析，从而进一步探寻核心员工流失的对策。     

企业海外并购中文化整合问题研究

随着全球经济一体化的加速,企业为了提高自身的竞争力,把并购成为企业应对市场竞争、加强资源整合的重要手段,和进行资本扩张、资源重新配置的有效方式。但中国企业海外并购真正成功的比例还不到1/10,其中绝大部分失败归因于并购后的文化整合。文化整合成为并购取得成功的关键所在。     

浅议并购整合过程中的企业能力保护

从长期来看,企业战略目标的实现需要一种对应的能力体系。战略并购正是为了获得被并购企业的特定能力,以弥补自身能力的缺失或不足、或者为了整合双方的能力而获得新的能力,从而为战略目标的实现而发展出相应的能力体系,最终获得持续的竞争优势,从而实现企业的战略目标。美国麦肯锡全球研究所在1997年上半年公布的一组研究成果表明,在过去10年     

企业文化与人力资源开发

大凡成功的企业都有自身独特的企业文化，企业文化在企业的持续发展壮大中起到了不可磨灭的作用。而企业终究是由不同文化特质的人组成，文化又终究是人的文化，企业文化理念必然在人力资源的开发管理中渗透性地被实现，那么，企业文化究竟对企业人力资源的开发起着什么样的作用，怎样从企业文化的不同层面开发人力资源，这正是本文要探讨的问题。     

中国弱势跨国并购的人力资源整合案例分析

一、成功案例—联想并购IBMPC业务(一)案例背景2004年12月8日,联想集团宣布以总值17.5亿美元并购蓝色巨人IBM全球PC业务,成为继戴尔和惠普之后的全球第三大PC厂商,上演了一幕“蛇吞象“的传奇故事。(二)人力资源整合面临的问题1.员工心理压力过重     

如何招聘到对企业最有价值的员工

一、招聘作业的管理基础整合 1．制订基于企业战略发展目标的人力资源规划 目前我国企业群体中占相当比例的是国有改制企业和中小型民营企业，受管理机制和企业自身能力的影响，我们国家大多数企业尚未建立起以企业战略目标为导向的人力资源规划体系。人力资源规划是指根据组织发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。它包括预测组织未来的人力资源供求状况、制定行动计划及控制和评估计划的过程。而我们的企业在实际运作中，很多都没有战略性的人力资源规划意识，往往是发展口号喊得震天响，人力资源计划则跟不上趟。人力资源规划滞后于企业发展的战略需要，经常是有了需要再去临时招聘，这样就造成了企业人力资源建设数量、质量、层次和结构上的先天不足。因此企业未来人力资源整体建设发展，首先要改变为招聘而招聘的传统观念。建立以企业未来战略发展方向为指导的人力资源规划体系，引领企业招聘朝着合理、有序、层次化的方向发展。     

浅谈人力资源的管理与开发

在人类所拥有的一切资源中，人力资源是第一宝贵的，自然成了现代企业管理的核心。如果不重视人力资源管理理念，没有一套与国际接轨的人力资源管理制度和一支职业化的人力资源管理队伍，企业就没有成功的希望。本文试就我国企业人力资源的管理与开发谈几点看法。一、我国企业人力资源管理与开发存在的主要问题     

建立创新的整合管理体系

新时期企业的整合管理应强调决策力、执行力和控制力的整合。三者相对独立，又彼此联系，构成一个完整的管理体系。     

阿尔卡特员工为何选择离开？

实施并购整合，其基础是让所有的员工都能稳定下来。而这个稳定的基础就是薪酬待遇的稳定。     

美国企业人力资源管理的五大优势

人力资源是存在于人身上的社会财富的创造力，亦是人类用于生产产品或提供服务的体力、技能和知识的综合反映。现在，美国的企业、尤其是成功的大型跨国公司，其人事管理已发展成全方位的人力资源管理。企业的人事部门已转变为人力资源管理与开发的战略性角色。与中国企业相比，美国企业人力资源管理主要有五大优势。     

跨国并购企业隐性知识整合研究

当今知识经济时代,企业并购的目的更多地关注于知识资源的获取、开发和利用,而不仅仅关注于企业规模的扩张。Vemeulen和Barkema（2001）研究发现,企业通过并购可以在更广的范围内拓展自身的知识和资源,特别是可以通过并购促进企业之间的知识转移和相互学习,从长远来看可以提高企业绩效。     

被并购公司高管团队成员流失的原因分析

作为公司扩张和发展途径之一，并购(Mergers＆Acquls1tions，简称M＆A)不仅是公司增长的手段，而且还是内含或者组织资本增长的选择对象。然而，在向并购双方展示出一个资源优化配置的美丽远景同时，并购也隐藏着失败的危险。有资料显示，在全球企业并购活动中成功的案例只有不到50名，而在失败的案例中80名以上都直