庆典之风何时了

近些年来,国人似乎突然对大肆操办各类名目繁多的庆典来了兴趣。无论是公司开业、地址乔迁、厂庆校庆,还是什么工程奠基或竣工、产品面世或获奖、机构成立或更名……都忘不了要举办个庆贺大典。这些只算是小打小闹,更有那用殷实的“经济”“搭台”,胡乱找个由头“唱戏”的各类什么什么节,那才真个体现了庆典的隆重和恢宏,堪称庆典大家。庆典之风的盛行.自然背后也不尽然都是事业发展之必需,借此时机哗众取宠大操大办,大多与一些孽生出来的不正之风相伴而行。这其中自然有不少人从中沾了光得了实惠。于是由此看来这庆典之意竟不在“庆”,却在一个“惠”字:于是人们这才明白——     

分粥中的管理哲学

有7个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都不够吃。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，     

团队组织管理成为企业主打歌

一部分原因是组织管理看起来比经营战略要实在多了，另外的原因是组织架构决定了企业资源的配置方向、反映战略的企图，因而在“正统”的程序管理者威严肃穆的眼中，组织设计、流程优化、绩效管理这些“可控性强“的组织工具简直就是成功庆典蛋糕上温馨摇曳的烛光，于是乎当代无数的MBA型企业把组织调整当作建立所谓“核心能力“当仁不让的途径，些传统的管理咨询公司也借此大摇大摆地大吹大擂。     

寻寻觅觅，对症下药方为春--谈职校班级管理-做好后进生转化工作

在大力提倡发展职业教育的今天，提倡的都是以人为本，讲求的都是“人”的教育，让每一位职校生都能得到全面发展。这样一来，如何帮助后进生学习，培养后进生各方面的能力转换已成为我们职校教师所面临的一个重要问题，更是一项重大而艰巨的任务。转化后进生的先决条件是抓住后进生的心理特点及障碍的形成因素，这样才能对症下药，寻求相应的解决办法。     

企业如何进行职位评价

最近遇到一位朋友，他抱怨说工资太低，一样的职位在其他公司收入要高得多。于是我想起了这样一个问题，一个企业雇一个员工应付多少薪水?对周围的一些人士做了一个简单的调查，其结果是大多数人都不清楚他们的工资是怎么计算出来的，“老板决定”、“国家政策”的回答占了大多数。     

如何利用部门考核系数、班组考核系数及奖金成本的控制

企业推行绩效管理，现在都强调团队合作，因此企业内部都设置管理单元的考核系数。但是当管理层级二级以上时，就面临一个如何综合利用各级管理单元的考核系数。先行的绝大多数绩效管理培训专家或绩效书籍在这个问题上都犯了不可饶恕的错误，[第一段]     

第一个揭露原子弹秘密的人──记中国核能之父卢鹤绂

相信对于普通的中国人来说， １９９７年 ２月 １３日是一个很平常的日子。 可对于中国物理学界来说，这一天却很不平常。 中国核能之父，以创立卢鹤绂不可逆性万程而闻名于世的著名物理学家，中国科学院院士卢鹤绂先生，在书桌旁猝然发病，溘然长逝。 一个为中国现代科学做出卓越贡献的科学家，一个为心爱的事业奋斗终身的老人，就这样安静而悄然地走了。 虽然临终没有留下片言只语，但任何为人类发展和进步做出贡献的人，是不会被世人忘记的。一年半之后的 １９９８年８月 ３０日，在异国他乡的美国休斯顿卢鹤绂，先生的铜像落成庆典隆重…     

引智月报

１月 １４日，华中理工大学举行了蒋氏基金工业培训中心揭牌庆典仪式。蒋氏基金工业培训中心门牌矗立在培训中心大楼前门，三根立柱标志着国家外专局、教育部和湖北省人民政府对中心的支持。庆典仪式上，国家外国专家局副局长杨汉炎、湖北省副省长张洪祥、蒋氏基金董事会主席蒋震博士和湖北省委常委、华中理工大学校长周济分别致辞。会上宣读了教育部副部长韦钰的贺信。蒋氏基金秘书长、香港理工大学副校长曾庆忠先生介绍了工业培训中心的宗旨和计划。庆典仪式上蒋震博士向华中理工大学捐赠港币１０００万元，美国ＵＧＳ公司赠送了价值２０…     

管理中惩罚的规律及应用

惩罚是一种有效的管理手段，真正实施起来．对每一个领导都不是件轻而易举的事。惩罚的目的在于向人们宣示错误行为的危害，从而使人们不再重复那种错误行为。[第一段]     

人力资源管理中的冲突管理

冲突是组织运作中一种客观存在、不可避免的正常现象，任何一个组织都会存在着不同程度、不同表现类型的冲突。员工与员工之间、上下级之间、部门与部门之间甚至员工与部门之间都可能发生冲突，而冲突往往会影响员工对组织的情绪和态度，进而影响到组织的运作效率。如何正确对待与处理组织内的冲突，就成为组织人力资源管理中的一个重要问题。一、冲突的分类冲突的起因可能很简单，也可能很复杂，一般包括信息、资源、期望、需求、权力和控制、价值观、态度和信仰等方面。冲突的表现形式是多种多样的。１．按冲突的等级划分，可将组织内部的…     

如何利用单元考核系数进行绩效管理

企业推行绩效管理，现在都强调团队合作．因此企业内部都设置管理单元的考核系数。但是当管理层级二级以上时，就面临一个如何综合利用各级管理单元的考核系数。先行的绝大多数绩效管理培训专家或绩效书籍在这个问题上都犯了不可饶恕的错误，以致许多人力资源部门的绩效考核推行时碰到不应有的尴尬．为绩效考核失败起到了不应有的作用。     

突破自己的极限

一英里赛跑，当第一个职业运动员跑过4分钟后，全世界所有运动专家、生理学家都断言：一英里4分钟是人类极限，不可能有人突破。但是，一个名不见经传的教练，用并不复杂的方法，最先帮一位业余运动员突破了这个限制。他把一英里分成8等份，根据选手体能，计算出通过每等份应该用的时间。然后在每个等份处都有一个小教练掐秒，报告给运动员：“太快了，悠着点儿!”“慢了，该加油冲了!”有意思的是，这个最早突破“极限”的人竟然是个医学院学生!此后，所有职业运动员都能突破这个所谓的“生理极限”。     

团队管理中的六个“力”

欧美有句谚语：“一个中国人是条龙，三个中国人是条虫。”听到这样的话，每个中国人都不会高兴，但同样也指出了我们的问题所在。其实我们中国也有一句类似的谚语。叫做“三个臭皮匠，能抵一个诸葛亮。”这句名言同样说的是一种团队协作。     

你实现团队管理了吗？

不论你是单一团队的领导者还是多个团队的管理人，团队管理工作都是你职权范围内一个重要的组成部分。在今天，集多重技术于一身的工作方法已经逐渐取代阶层式的、缺乏弹性的传统工作体制，团队合作因而很快就成为了一种很受欢迎的工作方式。团队要达到应有的效率，唯一的条件是每个成员都要学会集中力量。你必须了解团队的能力，以确保团队的成功。     

朗讯：评估每一天

现代企业管理已经从金字塔模式走向扁平化模式，最大的一个特色是矩阵管理结构的出现，矩阵的结果是大家会因为某一件事展开团队工作（Team Work），一个团队从组织结构上来说可能不是一个部门，也可能只是部门中的一部分。一个部门主管所带领的员工在某一时期可能是来自不同部门，一个员工也可能同时属于几个部门。员工处在一个信息交换频繁的矩阵中。朗讯公司的组织模式也呈矩阵结构，而朗讯最有特色的一项制度，则是她对员工的评估矩阵，这是一个由GROWS行为和工作业绩构成的矩阵。每个员工一年来的业绩都要放到矩阵里掂量，如同经过一片风暴矩阵。     

“扯皮”扯的是什么皮

"扯皮",现代汉语辞典解释为,毫无必要的争论、推诿,如:经常扯皮会伤感情,没完没了地扯皮,把事情都耽误了。其实,它原是旧时制鼓时的一个行业用语。鼓,在古代被视为神器,用途广泛。音乐、戏曲、社火、报时、作战、各种庆典都离不开它。由于用途不同,鼓可谓多种多样、形形色色,除少数民族的铜鼓、木鼓外,都离不开框架和皮张。框多用木、竹和铜制作,鼓皮多用兽皮和蛇皮,其中以牛、猪、羊皮最佳。     

HR经理靠什么？

“总统是靠不住的”西方有句谚语：“总统是靠不住的。”有一位管理学家曾经做了这样一个假设．假如一架飞机不幸失事，而飞机上载着A公司的老板与B公司的老板，这两位老板都不幸遇难。事后，A公司出现一片混乱，呈现出群龙无首的状态；而B公司则依然井然有序，没有受到太大的影响。造成这种差异的一个原因就B公司已经具备了一套系统的管理制度。     

沟通管理从不满开始

让员工将不满说出来管理是一门科学。自以为是，主观武断必然导致决策的失误。因为每个人的能力和才干都是有限的，虽然是管理者，也不见得在各方面都比下属优秀。换句话说，再能干的管理者，也要借助他人的智慧。尺有所短，寸有所长。在某一方面，说不定下属比上司更有经验，而这时如果对他们的建议不加以重视，不仅会造成管理者决策失误，还会挫伤下属的积极性。因此，管理者与下属之间要建立一种诚信关系，并由这种关系促使下属带着责任感去工作，而不是消极地服从。国际知名企业的领导人，大多也是从谏如流的管理者，世界首富微软公司主…     

“小平您好!”

10年前的国庆节，在天安门广场。当北京大学的方阵走过城楼时，队伍前呼后涌，一反整齐划一的格局。队列中有人打出了“小平您好”的横幅，给当年国庆庆典留下了难忘的一笔。然而，这一举动曾令多少人费解。有人认为打这一旗帜的举动本身便违反了国庆活动纪律，擅自将自备标语带进队伍。也有人认为几位生物系学生出风头。至今还有人不以为然。历史就是不可思议，却又合乎情理。人们习惯了对领导人的神话，很难想象把他当成朋友。人们习惯把自己的寿命都给了神，而不愿意给他们的领袖一声由衷的问候。这声问候一旦来了，还觉得大逆不道。我想…     

企业团队管理中的四项注意

注意1：不要让多个和尚挑水 一个和尚担水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。以往的批评家都把罪错归于和尚身上，认为是和尚的私心在作怪。笔者认为，最重要的错在于方丈，因为和尚作为庙里的“员工”，要听“领导”（方丈）的安排，方丈是授权者，和尚是被授权者。如果不是方丈授权（实质上是指派）甲、乙、丙三个和尚去打水，大概没有哪位和尚愿意学习雷锋好榜样。作为授权者，方丈如果“一权一授”，让一个和尚去打水，他就能一次担两桶水．而“一权两授”，让两个和尚去打水，就只能一次抬一桶水了”一权三授”时，三个和尚连一桶水都搞不来了。同样道理，老总在授权时，也应尽量做到一权一授，不要一权多授。