新乡娃哈哈：省际投资 多方共赢

合资情况介绍：娃哈哈于2000年9月经杭州市人民政府、新乡市人民政府牵线搭桥在我国中原地带——河南省新乡市投资兴建了中外合资企业——新乡娃哈哈食品有限公司。合资各方共投资1250万美元，兴建了全新的现代化厂房，并引进了国际一流水平的全自动饮料生产线，具备年生产纯净水2．4亿瓶生产能力，合资企业经杭州娃哈哈集团有限公司授权生产娃哈哈纯净水等娃哈哈系列产品．并由娃哈哈集团负责销售所产产品。合作外方是世界500强之一的法国达能全资子公司新加坡金加投资公司。中方合作者是杭州娃哈哈集团有限公司及新乡华新电力集团有限公司。     

娃哈哈品牌延伸策略研究

随着市场经济的不断发展,市场竞争更加激烈,不同企业产品之间的差异逐步缩小。品牌以其难以替代的独占性、个性化、以及良好的继承性和延伸性,成为商家在市场竞争中有利的竞争武器,而品牌延伸更是受到企业界、营销理论界的普遍关注。品牌延伸可以使新产品借助成功品牌的市场信誉在节省促销费用的情况下顺利进占市场,提高其相关产品的美誉度和知名度,取得相应的利润。     

娃哈哈的分销试验

<正>为消费者提供便利是娃哈哈品牌竞争制胜的关键之所在。娃哈哈风风火火17年不倒,真正的杀手锏是什么?是娃哈哈的通路优势。可以说为消费者提供便利是娃哈哈品牌竞争制胜的关键之所在。娃哈哈的通路变革经历了三个发展阶段。从最初建立起的“联销体”——在二、三级市场建立娃哈哈的通路优势,到娃哈哈发动“蜘蛛战役”——把县级批发商也笼络在娃哈哈门下,再到现在决胜终端和反攻一线市场。娃哈哈现在正在一步步实现它的通路梦想:在一个区域内只选择一个批发商,该批发商只卖货给自己的二批,二批只向划定区域内的三批商和零售店销售,整个销售是在一个近乎全封闭的规范化的系统内进行的。这可能是当今中国市场上最具雄心和创造力的一个分销试验。     

达能VS娃哈哈：十年迷局五大悬疑

娃哈哈与达能之争可谓旷日持久，但除了损害了娃哈哈品牌形象，降低了娃哈哈市场份额之外，我们并没有看到胜者。所以，对各方来讲，当务之急便是如何让这场中外商战能在合情合理合法的前提下早日落下烽烟。     

“娃哈哈”进军童装市场的得与失

2002年，娃哈哈集团进军童装业，开始了它跨行业的发展之路。“娃哈哈”定位于“高中档服装，中低档价格”，实行OEM（贴牌生产），并采取零加盟费的方式吸引全国客商加盟，首批在全国建立了800家童装专卖店，一举成为我国最大的童装品牌之一。按照“娃哈哈”最初设定的目标，三个月内要在全国达到2000家分店的规模。2003年5月，在童装上市一年后，“娃哈哈”起初设定的2000家分店的拓展目标受挫，不得不全面调整童装发展战略。下面分析“娃哈哈”进军童装市场的得与失。     

科技创新铸造“娃哈哈”

1987年，3个人靠14万元借款起家的杭州娃哈哈集团公司截至2003年，16年累计获得销售收入456亿元，实现利税97亿元；产销量、利润、利税、销售收入等指标在全国饮料行业中“六连冠”。生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品等七大类50多个品种的产品，已成为全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、科特4家跨国公司。2003年以来，娃哈哈瓶装纯净水和娃哈哈果汁先后获得中国名牌战略推进委员会评定的“中国名牌”产品，同一家企业，不同的两个产品获得国家名牌产品的称号，这在国内企业中尚不多见。     

娃哈哈“联销体”模式形成中的风险及其对策

娃哈哈"联销体"模式逐步显示了与传统模式不一样的优势。它有利于将厂商之间的竞争状态,改变为长期共存的合作状态,使双方能够获得最佳的经济效益。但"联销体"在发展过程中也存在很多的问题。如娃哈哈难以持续的推出热销产品、"联销体"在大中城市发展困难等。对此,需要采取抓住机遇、努力创新,及微调"联销体"渠道模式等对策。系统科学理论对分析该问题有价值。     

娃哈哈收购三鹿：胜算还是失算？

国庆前三元还是三鹿几成定局的买家，节后却风云突变。三元因旗下唐山奶粉也爆出含有三聚氰胺“不再清白”，又无法接受包括债务的全面收购方式，逐步淡出。     

娃哈哈牛奶：如何重塑品牌？

一个非专业品牌想要与专业品牌竞争,唯有独辟蹊径在中国食品饮料行业,“娃哈哈”作为领军品牌之一．在许多品类中独领风骚。娃哈哈公司制订的策略是:不断在已经打响的“娃哈哈”品牌下推出系列产品．使品牌延伸至更多的领域．从而产生更多的附加值。于是娃哈哈的品牌延伸到了牛奶、瓜子、方便面,甚至跨领域延伸到服装、药品,还准备延伸至日化等领域。     

聚焦卫生保健市场

<正> 《时代经济周刊》2001年第十期载文透露:在过去的十个月中,全国各省、市电视台播出的卫生保健产品费用高达120多亿人民币,仅中央电视台就占了一半!哈尔滨制药六厂因卫生保健产品广告打得既多又勤而闻名于世。据称,过去的一年中,哈药     

娃哈哈多元化战略的成败

本文认为多元化战略分为相关多元化战略和非相关多元化战略,而且把娃哈哈目前进军零售业、开发城市综合体和进军白酒行业都看作是其非相关多元化的一部分。娃哈哈前期不断扩张饮料市场的相关多元化战略非常成功,但是也埋下了很多隐患。而娃哈哈的非相关多元化战略没有得到市场的认可,也没有达到娃哈哈的期望。一方面因为娃哈哈贸然进军自己不擅长的行业,另一方面是缺乏现代企业制度。     

中国彩电大战——企业竞争战略启示录

<正> 近年来,中国彩电市场商战激烈,其程度决不亚于可口可乐与百事可乐等类国外巨型公司之间的竞争,这不仅得益于我国民族工业的飞速发展,同时也可以看出随着企业体制改革的深入,我国企业参与市场竞争的战略也在进行适时的调整。     

谷歌IPO定价启示录

IPO定价？一个世界级的难题。发行人心中最完美的方式当然是以最高的价格在投资者可容忍的范围内顺利发行,但过高的价格也许会吓跑投资者,导致发行失败。而过低的价格发行,也是定价失败的表现。IPO过程中所涉及的许多因素（包括市场环境、行业热度、市场预期、投资者价格忍耐底线等等）,事实上都超出了企业和承销商的预见范围。     

合资战略中的风险防范——以娃哈哈集团公司与达能集团的“联姻”为例

1996年，娃哈哈集团公司（以下简称娃哈哈）为引进资金、技术、人才和先进的管理经验，与香港百富勤公司、达能集团（以下简称达能）组建合资企业，拉开了娃哈哈与达能“联姻”的序幕。2007年初，达能欲强行以40亿元人民币的低价收购杭州娃哈哈集团公司旗下总资产达56亿元、2006年利润达10．4亿元的27家非合资公司51％的股权——11年的“婚姻生活”，从“蜜月”的恩恩爱爱，走向目前的反目成仇。     

徐华:一战成名!

正以一名TCL公司普通市场分析员身份,转投外语网站沪江网,徐华在7年副总裁期间,通过组织变革、战略设计、商业模式与产品创新等实效打法,让这家当初蛰伏于居民小区的小微公司,创造出2亿用户和50亿的市值规模,并挤进了中国在线教育行业中的四强席位。     

企业实施名牌战略启示录

<正> 企业走向市场,与国内外强者竞争,迫切需要实施名牌战略,以名牌争夺市场,争夺更多的消费者,推进企业一步一步登上“称雄”地位。 一、引入国际标准创名牌。采用国际标准,生产优质名牌产品,是各类产吕扩销占领市场制高点的先决条件。一位外商曾到我国一家较大的公司订购一种商品,当发现未采用国际标准后,马上拂袖而去,使一笔几百万元的买卖告吹。该公司深受教益,立即组织力量,翻译了20多     

市场调查要过细

<正> 美国的《华尔街日报》有一篇文章开头写道:“没有别人比妈妈更了解你,可是她知道你有几条短裤吗?”然而,乔基国际调研公司知道。妈妈知道你往每杯水里放多少块冰块吗?而可口可乐公司却知道。国外许多公司为掌握各种信息,其对消费者的了解超过了妈妈对子女的了解,有的甚至连消费者本人也不知道或从未考虑过的事,他们都一清二楚。如可口可乐公司发现人们在每杯水中平均放3.2块冰块,每人每年平均看到69个该公司的广