娃哈哈的分销试验

<正>为消费者提供便利是娃哈哈品牌竞争制胜的关键之所在。娃哈哈风风火火17年不倒,真正的杀手锏是什么?是娃哈哈的通路优势。可以说为消费者提供便利是娃哈哈品牌竞争制胜的关键之所在。娃哈哈的通路变革经历了三个发展阶段。从最初建立起的“联销体”——在二、三级市场建立娃哈哈的通路优势,到娃哈哈发动“蜘蛛战役”——把县级批发商也笼络在娃哈哈门下,再到现在决胜终端和反攻一线市场。娃哈哈现在正在一步步实现它的通路梦想:在一个区域内只选择一个批发商,该批发商只卖货给自己的二批,二批只向划定区域内的三批商和零售店销售,整个销售是在一个近乎全封闭的规范化的系统内进行的。这可能是当今中国市场上最具雄心和创造力的一个分销试验。     

五年100家——宗庆后零售业“复制”娃哈哈

中国首富宗庆后的娃哈哈集团是中国最大、全球第五的食品饮料生产企业。面对饮料行业利润日趋微薄，宗庆后一直在为娃哈哈寻找新的利润增长点。零售业似乎是其进展最快的一项。如果把2002年娃哈哈进入童装领域和2010年娃哈哈推出“爱迪生奶粉”，视为娃哈哈的“相关产业多元化”，而进入商业领域，则被视为娃哈哈跨行业发展的一个重要标志。这将为地方政府提供一个招商引资的良机。     

宗庆后的三大战略¨内伤＂

产品线拉长，成就了娃哈哈，但也给娃哈哈留下了难以弥补的致命伤。强大的娃哈哈只是一个由产品堆积起来的企业，而不是一个拥有完整产业架构的企业，近几年宗庆后的女儿在完善娃哈哈产业架构上做了一些贡献，但也仅仅是对娃哈哈的修补，并没有从根本上解决娃哈哈产业架构单薄的问题。在中国第一批创业的民营企业家阵营中，宗庆后无疑是强大的，他能绕过企业成长中的诸多陷阱，让娃哈哈一路顺风走到今天，并连续多年演绎企业成长奇迹。     

娃哈哈牛奶：如何重塑品牌？

一个非专业品牌想要与专业品牌竞争,唯有独辟蹊径在中国食品饮料行业,“娃哈哈”作为领军品牌之一．在许多品类中独领风骚。娃哈哈公司制订的策略是:不断在已经打响的“娃哈哈”品牌下推出系列产品．使品牌延伸至更多的领域．从而产生更多的附加值。于是娃哈哈的品牌延伸到了牛奶、瓜子、方便面,甚至跨领域延伸到服装、药品,还准备延伸至日化等领域。     

科技创新铸造“娃哈哈”

1987年，3个人靠14万元借款起家的杭州娃哈哈集团公司截至2003年，16年累计获得销售收入456亿元，实现利税97亿元；产销量、利润、利税、销售收入等指标在全国饮料行业中“六连冠”。生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品等七大类50多个品种的产品，已成为全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、科特4家跨国公司。2003年以来，娃哈哈瓶装纯净水和娃哈哈果汁先后获得中国名牌战略推进委员会评定的“中国名牌”产品，同一家企业，不同的两个产品获得国家名牌产品的称号，这在国内企业中尚不多见。     

娃哈哈多元化战略的成败

本文认为多元化战略分为相关多元化战略和非相关多元化战略,而且把娃哈哈目前进军零售业、开发城市综合体和进军白酒行业都看作是其非相关多元化的一部分。娃哈哈前期不断扩张饮料市场的相关多元化战略非常成功,但是也埋下了很多隐患。而娃哈哈的非相关多元化战略没有得到市场的认可,也没有达到娃哈哈的期望。一方面因为娃哈哈贸然进军自己不擅长的行业,另一方面是缺乏现代企业制度。     

率性敢言的宗馥莉

娃哈哈的核心能力是什么？在这一点上，宗馥莉的思考似乎有点“远”，但从娃哈哈未来发展的角度看，30岁出头的她，内心思路是十分清晰的。她想让娃哈哈更具国际视野，期待父亲宗庆后的思维能与之共振，去拓展一条适合于娃哈哈永续生存的发展之路。     

达能VS娃哈哈：十年迷局五大悬疑

娃哈哈与达能之争可谓旷日持久，但除了损害了娃哈哈品牌形象，降低了娃哈哈市场份额之外，我们并没有看到胜者。所以，对各方来讲，当务之急便是如何让这场中外商战能在合情合理合法的前提下早日落下烽烟。     

跨国并购中的民族品牌——从娃哈哈与达能之争说起

2007年4月9日,法国达能公司以娃哈哈非合资生产的产品未经合资公司董事会通过擅自使用"娃哈哈"商标违反合同为名,要用40亿元并购娃哈哈集团总资产56亿元、去年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。否则,法国达能公司将用法律手段来追究娃哈哈集团擅自使用"娃哈哈"商标的法律责任。娃哈哈面临着被强行收购的危险,由此,娃哈哈与达能的矛盾一步一步升级。这场商业纠纷,最终如何收场,结果谁赢谁输,尚难断定。     

合资战略中的风险防范——以娃哈哈集团公司与达能集团的“联姻”为例

1996年，娃哈哈集团公司（以下简称娃哈哈）为引进资金、技术、人才和先进的管理经验，与香港百富勤公司、达能集团（以下简称达能）组建合资企业，拉开了娃哈哈与达能“联姻”的序幕。2007年初，达能欲强行以40亿元人民币的低价收购杭州娃哈哈集团公司旗下总资产达56亿元、2006年利润达10．4亿元的27家非合资公司51％的股权——11年的“婚姻生活”，从“蜜月”的恩恩爱爱，走向目前的反目成仇。     

“富二代”政商观

娃哈哈董事长宗庆后遇袭消息经警方最终证实后，围绕这位前中国酋富的猜测并未停息。有关超级富豪的话题，总是能引来关注热潮。     

新乡娃哈哈：省际投资 多方共赢

合资情况介绍：娃哈哈于2000年9月经杭州市人民政府、新乡市人民政府牵线搭桥在我国中原地带——河南省新乡市投资兴建了中外合资企业——新乡娃哈哈食品有限公司。合资各方共投资1250万美元，兴建了全新的现代化厂房，并引进了国际一流水平的全自动饮料生产线，具备年生产纯净水2．4亿瓶生产能力，合资企业经杭州娃哈哈集团有限公司授权生产娃哈哈纯净水等娃哈哈系列产品．并由娃哈哈集团负责销售所产产品。合作外方是世界500强之一的法国达能全资子公司新加坡金加投资公司。中方合作者是杭州娃哈哈集团有限公司及新乡华新电力集团有限公司。     

企业品牌延伸策略探讨——以“娃哈哈”品牌延伸之路为例

品牌延伸是企业发展壮大的必经之路。通过"娃哈哈"品牌延伸中,经典实证案例分析,总结"娃哈哈"品牌延伸过程中的得与失,可为企业品牌延伸策略提供借鉴。     

“娃哈哈”进军童装市场的得与失

2002年，娃哈哈集团进军童装业，开始了它跨行业的发展之路。“娃哈哈”定位于“高中档服装，中低档价格”，实行OEM（贴牌生产），并采取零加盟费的方式吸引全国客商加盟，首批在全国建立了800家童装专卖店，一举成为我国最大的童装品牌之一。按照“娃哈哈”最初设定的目标，三个月内要在全国达到2000家分店的规模。2003年5月，在童装上市一年后，“娃哈哈”起初设定的2000家分店的拓展目标受挫，不得不全面调整童装发展战略。下面分析“娃哈哈”进军童装市场的得与失。     

三步走，走出策划好方案

现在中国的很多著名企业，比如海尔、海信、伊利、蒙牛、娃哈哈、农夫山泉、康师傅、华龙面、隆力奇、广州白云山、南极人、北极绒、欧派等知名品牌，都得益于同策划公司的合作，从而使业绩和品牌得到大幅度提升     

多元化的馅饼与陷阱

近期,一种被经济学界称道的"强者间的推墙游戏--异业联盟--正在中国企业界大行其道.联想与厦华、海尔与纽约人寿、方正与健力宝、娃哈哈与广东服装界、乐华空调与TOM……     

经营大师宗庆后

“甜甜的,酸酸的 ……”,只要提起“娃哈哈”的大名,每天围坐在电视机旁的中国老百姓,可以说无人不知。但假如你说起宗庆后是干啥的,恐怕知根知底的人并不多。     

达能并无大错

2007年6月19日,娃哈哈公司在广州举行华南市场2007年上半年度工作总结大会,来自广东、海南的全体娃哈哈销售人员及经销商250余人集体表示,坚决抵制达能公司的恶意并购目的,坚决不同意宗庆后辞去合资公司董事长职务     

非常可乐该“断奶”了!

目前中国可乐市场竞争进入战国时代，国外品牌，民族品牌各据一方，非常可乐左手擎着“中国人自己的可乐”民族品牌大旗，右手依然提着“娃哈哈”奶瓶，惹得国人忧心忡忡……     

品牌延伸的诱惑、陷井和行路准则

<正> 品牌延伸是指尽量利用已成功的品牌推出改进型产品或者新产品。美国艾·里斯曾言“若是撰述过去十年的营销史,最具意义的趋势就是延伸品牌线。”反观我国的品牌延伸也被各企业视作拓展经营范围,提高知名度的利器,纷纷采用。从“娃哈哈”营养液到“娃哈哈”八宝粥,从“巨人”计算机到“巨人”脑黄金,从“五粮液”到“五湖液”、“五粮春”等等,大有席卷神州之势。 一、品牌延伸的诱惑。 1.“坐享其成”的诱惑。一家知名的企业在成名之前