如何应对类金融模式的杀伤力？

国美 永乐=新国美”,“国美苏宁爆口水战”……这个夏天,媒体和企业界在不断谈论这些令人兴奋的话题。实际上,这个并购,显示的是内地产业整合进入一个更加类似“丛林法则”的营商环境。企业如何在过度竞争的大背景下寻找机会,值得深思。这次国美先吞永乐,而不是首选苏宁,倒是不得不为,因为国美、苏宁两者在模式上极为类似,一方面是最有合并基础;另一方面,也容易造成双方对峙互不妥协。国美、苏宁的共同点在郎咸平教授的新著《模式》之中被总结为:都以占用供货商资金及上市融资为基本,再加上房地产与电器零售相结合,使得利润达到最大化。家电…     

解读国美新供应链

在度过与永乐的整合期之后，国美称霸的底气愈发充足。“未来5年内，国美的年销售额计划达到2500亿元；10年内将成为全球最大的家电连锁企业。”国美实现这一战略目标的关键，是其如何通过供应链获利，打破以收取“进场费”为主的盈利模式。     

国永合并,苏宁迁都家电连锁业步入后三国时代

7月25日,应该是国美掌门人黄光裕最为高兴的一天。国美电器宣布以52.68亿港元的“股票 现金”形式并购永乐电器。由于此前永乐正在并购大中电器,因而国美此举可谓一箭双雕。从此以后,国美、苏宁、永乐三足鼎立的局面将不复存在,后三国时代,谁将续写神话?两巨头的这次“闪电婚姻”来的其实并不突然,事情可以追溯到今年的5月间,是时全球最大的家电零售商百思买(BESTBUY)宣布以1.8亿美元收购五星电器51%的控股权,从而正式表明这家在中国蛰伏3年之久的连锁巨头开始了在中国市场的实质性动作。而此举自然也引起了国内巨头们的不安。5月下旬,黄…     

孙为民：并购是苏宁的下策

既然国美收购不了苏宁,那有没有可能被苏宁收购?做好企业总裁,应保持什么心态?“答案你可能猜不出来!”9月11日,苏宁电器股份有限公司总裁孙为民接受《经理人》采访时说,“是斗志!因为很多问题不是想出来,而是做出来的。”苏宁电器已走过了16年,开设了近400家连锁店,员工达8万人,且获得了国家开发银行还贷期为15年的政策性贷款75亿元,其中8亿元前期贷款已启动。这些都为苏宁电器的后期发展提供了强大保障。但家电连锁市场的竞争也不断加剧,一级市场被瓜分后,二三级市场也开始狼烟四起。家电连锁企业虽然斗志激昂,但却备受业内外质疑与误读等…     

家电江湖苏宁暗战国美，谁将称王？

国美因贝恩注资。“有钱”了；苏宁因向日本LAOX公司输血，“出国”了，经过新一轮的舞刀论剑，一个严防死守，一个全力进攻。已沉寂数月的家电连锁对抗战再次爆发，虽然彼此都放言“竞争不是最终目的”，但这一对家电连锁的老冤家轮番过招，进一步证实决战之日已不再遥远。家电连锁圈是一个小江湖，两大高手对决，谁将摘得胜利续写辉煌？谁又会从此与“天下第一“相忘于江湖？     

打不过对手就投靠对手

<正>市场竞争其实并非完全是你死我活的血腥的拼杀,是可以做到双赢或者多赢的。7月25日,中国家电销售行业排行老三的永乐,以股权置换和现金兑股的方式被国美并购。永乐和国美曾经有过惊天动地的市场争夺。作为家电销售的巨头,国美抢占永乐的地盘,永乐偷挖国美的墙角,在跑马     

商业信用融资及风险控制

商业信用是指在商品交易中以延期付款或预收货款进行购销活动而形成的借贷关系,它是公司间接的信用行为,也是融资方式的一种。商业信用融资方式速度快,而且融资的弹性高,因为购货企业可以灵活选择自己的策略。对于很多成功的运用这一融资方式的企业来说,它已经不仅仅是一种融资方式,而是成为了一种直接增加财务收益的商业模式。下面我们通过对国美和苏宁两个连锁商业经营企业的案例来对如何运用商业信用融资及其风险控制的策略进行分析。国美和苏宁是我国家电器及消费电子产品零售业的“龙头”企业。由于各自拥有全国性的、较合理的网点布局,使得它们可以凭借其渠道价值在产业链中拥有很强的谈判能力,从而运用商业信用进行融资。国美和苏宁     

“委身”国美：永乐输在战略

在香港上市融到10.26亿港元巨资的永乐家电(以下简称“永乐”),没到1年即自己委身国美电器(以下简称“国美”),其层次原因何在?并购整合,黄光裕陈晓有什么利害选择?4方各打算盘2006年7月25日,国美宣布采现金加换股的方式,以约52.68亿港元并购永乐,陈晓出任新公司CEO。永乐被收购,直接原因源于一个“对赌协议”:2005年10月,永乐在香港联交所上市。永乐管理层与财务顾问摩根斯坦利签订“对赌协议”:如果永乐2007年(可延至2008或2009年)的净利润高于7.5亿元,外资股东将向永乐管理层转让4697.38万股永乐股份;如果净利润相等或低于6.75亿元,永…     

浅谈连锁企业人力资源管理存在的问题及对策

<正>一、国内连锁企业的现状近年我国连锁企业发展非常迅速,随着规模的扩大,对于适合企业发展的人才的需求增加的非常明显,在国内一些知名的连锁企业中,像国美电器、苏宁电器、真功夫、哎呀呀等等一些企业,都已经探究出了适合本企业的独特的人力资源储备模式。但是,我国连锁企业对连锁企业形态、经营管理模式等方面都显得认识和经验不足,难以诞生素质较高的本土连锁企业经营管理专业人才。因此国内连锁企业在快速发展     

“美苏争霸”的战略猜想——国美与苏宁竞争差异点评

今天，国际社会上的“美苏争霸”早已成为历史，而当前的中国商界，正在上演着另一场“美苏争霸”!这场争霸的主角分别是两个家电连锁“帝国”——国美和苏宁。双方几乎同时在上世纪90年代末踏上了全国家电连锁经营的扩张道路，由此拉开了“美苏争霸”的序幕。到2007年，在兼并“大中电器”一案中，     

长虹自建渠道,能甩“美苏”枷锁? 厂商自建的渠道未能从真正意义上解决企业利润率的问题

无论产品从哪种渠道出去,最有效的渠道则是交易成本最低的渠道尽管已有百思买等国外零售大鳄开始参与竞争,但随着门店数量的日益增加,以国美、苏宁为首的连锁大卖场的强势及话语权却有增无减。面对重重"枷锁",又一家家电巨头通过自建渠道进行对抗——8月底,长虹全资成立乐家易连     

小议家电连锁零售

国美、苏宁作为家电零售的两极，具有很强的市场号召力，然而其经营理念与文化风格截然不同，国美俨然资本市场的宠儿，而苏宁收获咨询界的青睐。该文通过对两个公司以及两个领袖人物的对比分析，发掘其中的差异，并揭示中国家电零售的两个发展方向。     

模式之争 “美苏”争霸风云再起

任何单一模式都不是完美的,最好能够两种模式结合,该出手时就出手最近,中国家电连锁陡起“模式之争“:苏宁把自己定性为“内生性增长“模式,把国美定性为“外延式增长“模式。国美立即反击,称苏宁为“内生性增长“模式不假,但是国美是两种模式结合,既有外延扩张.     

商业模式要素分析——以苏宁电器为例

商业模式是一个非常宽泛的概念,是战略的应用工具。它包含九大要素,各要素间有机联系,相互促进,共同构成企业的持续竞争力。苏宁电器作为家电销售企业的龙头之一,近年来,通过商业模式的创新,成功超越国美电器。以之为例,分析其在各个商业模式要素中的特点与运用,揭示商业模式要素的实践意义。     

低价策略--"国美"成功的利器

国美电器从一家100平方米左右的小门店,本着“创新务实、精益求精”的企业理念,依靠准确的市场定位和薄利多销的经营策略,短短10多年发展成为我国家电零售企业的“龙头老大”。2003年商务部公布的中国连锁经营企业前30强中,国美电器以177.9亿元的销售额名列第三,同时位列家电连锁企业第一名。这些成就的取得与其积极倡导的创新精神和“薄利多销、服务当先”的经营理念密不可分,而其实实在在的低价是发挥薄利多销魅力的重要依据。国美电器的低价策略在人们的印象中,国美的经济神话主要是和价格相连的。低价是国美的经营战略,也是国美受到消费…     

空调企业降低成本的误区

在盈亏平衡点上跳舞,一不小心就会滑向亏损的深渊面临着一系列制造成本的走高．空调企业各施高招,降低成本的措施更是五花八门。那么．高成本会给企业带来哪些危害?空调厂商在降低成本的过程中存在哪些误区? 高成本导致行业重新洗牌所谓水涨船高．空调企业现在的处境是水涨了．成本增加了,而船却高得很慢。因为国美、苏宁这些大鳄家电连锁卖场的宣传卖点仍然主要围绕低价做文章,利用低价相互间开展竞争。就算是空调产品的价格略有上涨,也远远抵不上成本升高给     

拿下易好家：黄光裕“公报私仇”？

在这宗中国最受人瞩目的家电收购案背后,究竟有着黄光裕与 前国美集团总经理何炬之间怎样的江湖恩怨和个人角力? 闪电收购 2005年8月1日,国美电器闪电宣布 全资收购本土另一家电销售连锁店品牌 “易好家”的全部股份。据内部人士介绍, 国美收购易好家的价码是1．8亿元。这个数 字相比今年7月永乐收购灿坤开出的1．438 亿元高了一截,成为目前中国家电连锁店     

思文与永乐上演"豪门婚礼"

一个是在厦门本土占据传统家电零售业超过50%份额的龙头企业,一家是国内专业家电连锁业的 “领头羊”,业界将这次区域强势品牌与全国家电集团的强强联手,称之为思文与永乐的“豪门婚 礼”。永乐结盟厦门家电老大的豪举必将开创厦门本地乃至福建范围内家电市场的全新的竞争格局。     

张近东：高速稳健扩张

国美在遭遇了内外部的双重危机后，正面临变革与重塑；“千年老二”苏宁因晋升为中国家电零售连锁的新龙头而更受世人关注。     

苏宁如何抗衡国美？

苏宁、国美、大中持续了一年多的收购拉据战，最终以苏宁突然离场，国美以36．5亿元现金全面托管大中而结束。收购大中后，国美全国门店数近1100家，且在北京、上海两个龙头市场的门店数具有相对优势。那么，放弃收购大中后，苏宁如何应对这种新的竞争格局？