海外企业用人有力

日本松下幸之助在主持松下公司时，写了《对人的思考》一书。其中一章就是企业要注重人才“再生产”。他在大阪总公司设置了人才培训中心，对新职工及在职员工进行有计划的培训，同时还兴建了36个实验室，招聘和培养了2．2万名研究生和工程师，使企业人才济济，职工创造力大大提高，公司生产和持有专利的产品达5．5万项，实现了他“从人才再生产到产品再生产”的宏愿。     

“风神”,有一个移民部落

江苏省启东风神空调制冷设备有限公司有个“移民部落”。东到上海,西至重庆,南抵贵州,北达甘肃,四方八地的人才聚居于此。仅去年就有15位外地技术人员“落巢”于门下。公司却是家只有400多名员工的乡镇企业。 公司总经理张辉对营造这个“移民部落”抱有这样的目的:“乡镇企业由握着锄把的农民创办的,技术力量薄弱。没有金刚钻,难揽瓷器活,要让企业技术上水平,产品有竞争力,必须广纳英才。”确实,短短的4年,企业从一家年产值不过60万元的乡办小厂,发展成年产值5260万元、年利税917万元的大公司,产品由单一的冷冻机、冷藏箱发展到能生产风机盘管空调器、变风量新风机组、组合式空调器、空调换热器等四个系列260多种规格型号的空调制冷设备,这其中无不凝聚着“移民”们的智慧和心血。 为了把外地人才吸引过来,“风神”公司有这个肚量:只要是专业技术人员来企业工作,在市区可享受一     

让“人畅其流”不再成为历史的童话

笔者最近从报上读到这样一则消息,杭州某公司为鼓励人才流动,制订了一项特殊政策：本单位只要职工被其他单位看中并被调出去的,奖励５万元;如果其职位比现在提升的,每升一级,再奖励５万元。不久前,该公司一位科长,被调到另一家单位任分管领导,公司果然没有违背诺言,奖励他１０万元。这则消息无不让人感慨万千。在“人才流动难”的悲叹声中,在许多“跳槽”员工不为人们理解的时下,该公司的举措无疑为促进人才流动注入了动力,让所有欲“跳槽”而跳不出去的人才看到了黎明的曙光。 近年来,一些单位为避免人才“跳槽”而造成专业…     

外国知名企业的用人哲学

一、通用公司把“职业培训视为一种投资”,以促使职工的知识不断更新,适应日新月异的科技发展形势。具体包括：Ａ．在职培训;Ｂ．离职在企业内培训;Ｃ．将管理人员派往大学或专门机构培训。二、惠普公司“你就是公司”理念,增强职工的主人翁意识,使公司与员工心心相印,人企一体,从而提高企业的生产效率。三、大荣公司“人才盘点”,每隔半年利用行政手段使企业内部各层次的干部、职工,实行一次全面调动,以打破“职位高低,工程优劣”观念,同时加强对人的实际工作能力的培养。四、西武集团“不用聪明人”战略,认为聪明人常犯有“…     

企业国际化：艰难的航程——“打工皇帝”进出“用友”透析

两年半前,何经华上任用友公司总裁。当时他曾动情地表示:用五年时间,推动公司走向国际,成功实现企业的转型。但言犹在耳,昔日的豪情壮志却随着他与用友的分手而变得那么苍白与空远。不过,无论是掂量他500万元的年薪,还是触摸其厚实的海外职场背景,抑或是透析用友作为中国第一大管理软件企业的显赫位置……他的匆匆离去都使人对中国企业国际化航程产生了全新思考。引进国际化人才以实现对企业“脱胎换骨”式的改造是国内所有企业家的一致心愿,而在改造过程中,如何处理“国际化”与“本土化”的关系,怎样融合文化方面的差异,对于中国企业来说将是一种严峻的挑战。     

培训是留住人才不可忽视的因素

如何留住人才?通常很多企业的做法是提高他们的薪酬及福利待遇。培训同样是留住人才不可忽视的因素,国外企业不乏此类成功经验,如美国爱德华—琼斯公司。该公司作为一家证券经纪公司拥有2.7万员工,员工年薪根据其职位的不同从2.24万到2.7万美元不等,在同行业中属于不太高的。但该公司的队伍比较稳定,跳槽的不多,员工对公司的满意度较高,其中的一个原因就是公司注重对员工的培训。该公司每年对员工培训132个小时,这既便是在美国知名的企业     

西门子公司的人才培训

编者语 :１９９７年 ,德国西门子股份公司出版发行了一本公司自传性质的书 ,名叫《西门子———１５０年的辉煌》。该书的封二上印了这样一句话 :“１９９７年 ,西门子翻开了她历史的第１５０页篇章 ,这是一个值得特别庆祝的历史时刻。纵观世界 ,在具有类似规模的工业公司中 ,能够享有如此悠久和成功历史的只有为数不多的几家。”是什么造就了西门子１５０多年的辉煌？高质量的产品、完善的售后服务、不断创业和创新以及高效的人才培训被认为是西门子成功的关键。在人才培训方面 ,西门子创造了独具特色的培训体系。西门子对员工进行培训的根…     

“三得利”让大家得利

上海三得利梅林食品有限公司是由上海梅林集团有限公司和上海梅林罐头食品厂与日本三得利株式会社合资建办的企业,公司投资总额为900万美元,注册资本是800万美元,主要生产、销售冷茶饮料和天然清凉饮料等产品。 公司基本经营方针为“四得利”,即:顾客得利,公司盈利,员工有利,社会获利。 为顾客提供高品质的制品及服务是我们的行为指针,坚持开拓勇于挑战的精神,不断向前迈进一步是企业的工作精神。 公司第一期的产品为三得利乌龙茶和三得利鲜橙汁饮品。 中国有悠久的茶文化,中国人爱     

人才给这个厂插上腾飞的翅膀

在苏北灌溉渠东侧,射阳河西岸,有一颗耀眼的明星在闪闪发光,招人注目。她,就是江苏省阜宁县电力自动化设备厂。 该厂始建于1980年,现有干部职工177人,其中中专以上科技人员75人,占职工总人数43%。现有固定资产2200万元,94年完成产值5461万元,利税1212万元,实现职工人均创产值31万元,人均创利税约7万元,人均收入7500元。引起许多同志赞叹和惊奇:“这靠的是什么?”厂长张遐林不无自豪地说:“靠的是人才,人才为我厂插上了腾飞的翅膀。” 一、要生存,靠人才 该厂属县集体企业,创建初期靠一把锤子,一把锉刀,既无技术人员,又无定型产品,作坊式的手工业生产。至1984年,企业已严重内亏37万元,资不抵债,濒临倒闭。面对这样一个烂摊子,出路在哪里?生存与发展的问题严酷地摆在新一轮厂领导班子面前。厂长张遐林组织一班人排问题,找出路,一致认为:企业要摆脱困境必须首先解决好人才问题。他们调整了思路,采取新的对策。厂长借钱出差、找门路、求人才;找产品、求横联。经过艰辛努力,终于感动了上海市东供电局、同济大学等单位,双方建立了经济技术联营,开发新产品,提高产品质量,打开市场销路,使这个濒临倒闭的小厂有了转机。     

从战略高度重视员工培训

企业获取高质量、高素质的人力资源有两个途径，一是从外部招聘：二是对内部员工进行培训，提高员工素质。日本松下电器公司有一句名言：“出产品之前先出人才。“其创始人松下幸之助更是强调：“一个天才的企业家总是不失时机地把对职员的培养和训练摆上重要的议事日程。教育是现代经济社会大背景下的‘撒手锏’，谁拥有它谁就预示着成功．[第一段]     

和谐共荣

亚萍布业有限公司上下“和谐共作热情高涨,公司的业绩也一年比一荣”。该公司董事长陆亚萍,对年红火,产品远销30多个国家和地她的员工们都称“孩子们”。她与这些区,陆亚萍也被誉为“中国花布大王”,孩子们的交流方式很独特:每个新进并当选为“2004年中国十大经济女公司的员工都会领到两本硬面抄,用性”来写“商情日记”。内容包括涉及到工人是生产力中的第一要素,员工作的心情,当天营业情况、未解决的难是企业的太阳。倘若员工能以公司为题或任何建议意见,不拘一格,每周收家,就会殚精竭虑,克尽职守,企业就上来一次。陆亚萍行走坐卧都带在身…     

七十分用人

70％原则聘用人才：松下幸之助对70分的中上等人才较为偏好。松下电器创业之初，公司没有名气，只能吸收三井、住友、三菱等大企业不要的员工。松下认为，他的事业迅速成长，是这些被视为“次级人才”的人一手创造出来的成果。70分人才容易融入团队，有追逐“顶尖”者的动力，更加忠诚于公司。     

高级技能人才炙手可热：才市难觅“技术蓝领”

近年来，高等院校的招生规模一扩再扩，随着毕业高峰的不期而至，大学毕业生就业难的呼声一浪高过一浪，与此形成鲜明对比的是，无论在人才市场，还是在劳动力市场上，高级技能人才却十分抢手，“高级蓝领”不仅成为才市新宠，而且让用人单位不惜重金。在不少企业，高级技能人才的月薪甚至超过了副总经理！在青岛，一家塑料制品公司为招聘高级模具技工，甚至开出了年薪16万的“天价”，可结果还是闹出了“一厢情愿”的尴尬。高级技能人才严重短缺一份内部资料显示，目前全国城镇企业共有职工1.4亿人，其中技术工人7000万，在技术工人中中级…     

中国石化××石油企业的岗位绩效工资制

方案背景中国石化XX石油企业是一家以原油、天然气开采为主导,集科研、油气深加工、油气销售等为一体的国有企业,现有职工3.8万人。为进一步吸引优秀人才,稳定员工队伍,企业根据员工的年龄结构和学历结构,对原有的“岗位技能工资制”进行了改革,实行了具有本企业特色的“岗位绩效工资制”,引入市场劳动力价位,调整工资分配关系,重点提高明显低于市场价位的业务骨干、紧缺人才的工资收入,使工资分配对内具有明显的激励作用,对外具有较强的竞争力。方案内容一、薪酬构成1.岗位工资。体现不同岗位在企业生产经营中的劳动差别,依据岗位评价结果…     

人才就是金菩萨

“产品质量是企业的生命,用户是皇帝”这一信念是始终不变的。总质监师吴宏康同志是1993年引进的一名硕士研究生。他进公司不久,总经理根据其实际能力,吸收他为董事会成员,并任命为副总经理,主要分管工作是抓生产及产品质量。他制订部门的管理标准,明确质监、检测中心的职责,并着重对所属分厂的产品质量和质量管理进行不定期抽查,控制可能损害汇丽形象的产品。制定了“用户信息反馈处理程序”,硬是把汇丽产品的质量抓到实处,1994年度我们公司被评为上海市用户满意企业。从这个例子来看,在使用人才方     

松下电器的用才之道

松下（松下电器产业株式会社）创建于1918年，创始人是被誉为“经营之神”的松下幸之助先生。松下幸之助23岁时靠100日元起家，创办了“松下电器制造所”，到今天已经发展成为下辖130多个工厂，产品行销全球的跨国集团。松下之所以取得如此巨大的成功，除了它的多元化经营战略和特定的社会历史环境外，它的经营思想的精髓——人才思想也为其成功奠定了重要基础。正如松下幸之助所说“事业成败取决于人”，“没有人就没有企业”，“先做造就人才的公司，而后才是制造电器用品的公司”。诚然，创造一流的产品是企业赢得顾客的关键，而拥有一流的人才团队则是企业最终决胜于市场的根本，优秀的人才团队是松下强有力的国际竞争力之一，接下来就让我们看一下松下的人才之路是如何走的。     

促使“最差球员”水平发挥

一位企业家曾经说过:一个球队,最差球员水平发挥如何,很大程度上决定了整个球队的成绩。一个企业恰似一个球队,要发展,要在日趋激烈的市场竞争这个大赛场中取得较好的成绩,除了要发挥企业骨干力量外,还要促使“最差球员”水平发挥,提高企业员工的整体素质。 这位企业家所言,不失为是一种真知灼见。目前,无论是美国、日本和西欧等发达资本主义国家,还是被称为“四小龙”的国家和地区,他们对企业员工整体素质的提高相当重视。日本有“职工培训法”、“国民终身教育法”,坚持对职工进行经常性的上岗培训,以不断地促使其员工适应新的科技发展的要求。作     

企业培训：教育第二落点

当一个企业的核心理念、行为风格和企业文化真正渗透到员工的思想和行为中,企业中每一位员工的言谈话语、举止神态就有着该公司的“烙印”,而完成“烙印”的最根本途径是培训。培训不但能让员工及时了解产品生产营销相关知识,更重要的是企业能以此开发丰富的人力资源,增强竞争力。     

经营人心

近日读到几则故事，令人感慨颇多：一则说的是一家企业的老板由于长年在外抓产品推销，时间一长发现自己的产品质量逐渐下降，产品供应也出现严重不足，致使许多订货单因未能及时供货而化为泡影，为了弄清情况，老板回到企业当了一名“操作工”，他从生产上的各个工序上与职工亲切交谈、沟通思想，切磋技艺，终于使他明白到：人是企业的第一要素，一个企业无论你的技术水平有多高，市场销路有多广，企业管理有多严，都要靠员工来发挥作用，没有员工的凝聚力和创造力，就没有企业的竞争力。     

HRM中的人格管理

目前，不少企业在人力资源管理上已经逐渐克服了过去只管使用、不注重培养的做法，转而加大对本企业员工的培训成本。他们期望通过加强人才开发机制，为企业持续发展提供强大的人才储备力量。HRM中出现这种新的势头是令人可喜的。但是，在人才开发的过程中，也产生了一些不容忽视的问题，比如，企业在选择员工参加培训时，无法确定哪些人是值得企业为之投入与付出的。换句话说，企业在成功地完成人员培训后，可能面临部分新人在能力提高后，还没来得及为企业创效益就转战他“巢”的尴尬处境。