爱戴,并不是必须的

作为领导人,一般总喜欢能得到他的下属的爱戴。但诺顿·西蒙公司的前总裁、在美国曾被列为“十个最为强硬的企业家”之一的戴维·马奥尼对此却有他自己的看法。他说: 我没有什么把握认为受人爱戴是     

留住身边的『韦尔奇』

美国通用公司前总裁杰克·韦尔奇无疑是近年来最成功的企业家之一。然而在1961年,来到通用还不足一年的韦尔奇却萌生了辞职的念头。当时他是一名普通的工程师。虽然年薪不低.但是他觉得公司的官僚主义让人窒息,总裁不赏识他,平均主义式的加薪更使胸怀大志的他觉得屈辱,于是他萌生去意,接受了伊利诺斯州国际矿产化工公司的聘请。是他的上司鲁本·古托夫     

卡夫公司缘何成首席执行官“制造机”?

两年前的春天,数位争相角逐可口可乐公司头把交椅的首席执行官当中,有三位的背景惊人相似——美泰儿公司的罗伯特·埃克特(Robert Eckert),好时公司的理查德·列尼(Richard Lennyr)和吉列公司的吉姆·契尔兹(Jim Kilts),他们都曾在卡夫通用食品公司磨砺过自己的管理锋芒。这并非巧合。过去的20年中,卡夫公司已成为重量级人物的盛产地。虽然通用电气因培养出担当其他企业领导的人才而备受赞誉, 卡夫公司却已成为首席执行官“制造机”。秘诀在于卡夫公司的经理人发展流程。卡夫虽有正式的领导人培训规划,但在很大程度上,经理人的发展是在工作中进行的,更重要的是,这种发展服务于工作需要。自始至终,经理人发展都旨在强化卡夫公司的经营模式。其他消费品公司将品牌建设     

从组织变迁的角度看机关的人事管理

约翰·伯恩(JohnA.Byrne)在一篇名为《全球化企业成为没有领导人的企业》的文章中写道:“在20世纪,苏联由于其计划经济无法跟上西方的自由市场而分崩离析。在21世纪,同样的命运将降临到那些总裁企图控制一     

木娃娃效应

美国奥格尔维·马瑟公司的总裁戴维·奥格尔维有个习惯,赠送每一位新任经理一套木娃娃。这套木娃娃大娃娃里有个中娃娃,中娃娃里有个小娃娃,小娃娃里有一张字条:“如     

IBM——反常规挑选圈外人出任总裁

51岁的小路易斯·V·格斯特纳将出任国际商用机器公司(TBM)的总裁。这一任命已在该公司3月30日召开的董事会会议上正式宣布。格斯特纳被选中的原因之一正在于他没有经营过计算机公司。一些     

移动计算机:管理者的新宠

给老板解除负担 在大多数人的印象中,老板在天上飞的机会比坐办公室的时间多,尤其那些跨国公司的总裁们。 作为亚太地区最大的传播联合体公司The Network的总裁,安德森·耐特的目光几乎每天都注视着公司跨越十四个国家及地     

了解就是宽恕

鲍伯·胡佛是美国有名的试飞驾驶员,时常表演空中特技。有一次他从圣地亚哥表演完后,准备飞回洛杉矶,回程时,在300呎高的空中,刚好有两个引擎同时出了故障。幸     

沃尔顿其人

最新全球富豪排行榜上,长期占据世界首富位置的美国微软公司董事长比尔·盖茨威风不再,被美国百货连锁店“沃尔玛(Wal-Mart)”总裁罗伯森·沃尔顿一举超过。目前沃尔顿的财富高达453亿英镑,比比尔·盖茨足足多出80亿英镑。令人刮目相看。作为全球最大的零售商“沃尔玛”的老板,罗伯森·沃尔顿曾经慷慨捐出数亿美元给美国的五所大学。不过,人们发现在“沃尔玛”的网页上根本找不到沃尔顿的简介一类的只言片语,更不用说照片了。与微软“皇帝”比尔·盖茨那种尽人皆知的“公众形象”相比,你随便问起哪个美国人罗伯森·沃尔顿长得是什么样子,恐…     

升职广播

凯文·威尔:出任通用汽车中国公司总裁3月31日,通用汽车宣布,通用汽车欧洲公司副总裁凯文·威尔(KevinWale)接替已经辞职的墨斐担任通用汽车中国公司总裁兼总经理。凯文在销售、营销、规划、财务和整体管理方面拥有丰富经验,在中国地区有深厚的背景和协同合作能力。凯文·威尔,现年50岁,是通用汽车英国子公司VauxhallMotorCo.的董事长。1975年,他于澳洲子公司Holden开始了在通用汽车的职业生涯。1983年至1985年,凯文在通用汽车纽约财务部门工作,并在通用亚太总部新加坡工作了3年,负责15个国家的该业务部的综合管理。     

第三届公司治理国际研讨会在南开大学隆重召开

2005年11月8日-9日,第三届公司治理国际研讨会在南开大学商学院大楼隆重召开,来自美、英、德、日和中国台湾、香港等国家和地区著名大学的公司治理知名专家,国内学界专家、企业家、知名商学院院长等300余人出席了本届研讨会。1994年诺贝尔经济学奖获得者莱茵哈德·泽尔滕教授、1996年诺贝尔经济学奖获得者詹妇斯·莫里斯教授、北京大学光华管理学院副院长张维迎教授等国内外知名专家出席会议,南开大学校长侯自新教授、国家自然科学基金委管理科学部副主任张维教授致辞表示祝贺,南开大学副校长逄锦聚教授出席会议并主持主题演讲,南开大学商学…     

你能留住身边的韦尔奇吗?

美国通用电气公司前总裁杰克·韦尔奇无疑是近年来风头最劲的企业家。然而在１９６１年，来到通用还不足一年的韦尔奇却萌发了辞职的念头。当时他是一名普通的工程师，虽然年薪不低，但是他觉得公司的官僚主义让人窒息，总裁不赏识他，平均主义式的加薪更使胸怀大志的他觉得屈辱，于是他萌生去意，接受了伊利诺斯州国际矿产化工公司的聘请。是他的年轻上司鲁本·古托夫在告别宴会前留住了他。多年以后，鲁本·古托夫回忆说，我今生最成功的推销就是留住了韦尔奇，因为留住了韦尔奇，才留住了通用公司今天的辉煌。当时，作为部门负责人的鲁本…     

两个世界富豪的潇洒对话

1998年7月20日出版的《财富》杂志刊登了美国微软公司董事长比尔·盖茨和美国著名投资家伯克夏·哈萨威公司总裁沃伦·巴菲特的一次公开对话。这是一次面对350名华盛顿大学商学院学生别开生面的公开对话。这两名被称为“太阳系最富有的实业家”就冒风险、人才使用、公司管理、经营战略、挑选接班人、还财富于民、中国之行等问题进行了生动的讨论,并回答了听众的现场提问。对话充满了幽默感和哲理,显示了两人的非凡能力和智慧。     

透析企业家营销法则

在国外,20世纪初就有了专门为国家领导人设计形象的专业机构,他们很早就意识到了公众人物的传播价值。公众人物的一言一行,一举一动都是经过专业设计的。比尔·盖茨、杰克·韦尔奇等企业领导人也是经过公司品牌传播设计者的精心策划和设计,运用多种传播渠道和手段推出后,才成为今天人们心目中与其企业、品牌相映成辉的传奇人物。可以这么说,跨国企业已经形成了一套较为完善的企业家营销模式,而国内企业在这方面目前显然还比较欠缺。     

米勒公司总裁普里谈领导的角色与责任

马克斯·普里是美国著名的赫尔曼·米勒家具制造公司（以下简称“米勒公司”）的总裁兼执行总裁。作为商业界的著名人物，普里受到了商界和社会的赞许和认可，他的创作和领导激励着成千上万的人们从不同的角度思考生活和工作。普里于1997年被当时的美国总统克林顿授予“终身成就奖”，几个星期以后，普里领导艺术系在美国富勒神学院成立。普里现在是美国《财富》杂志商业名人堂的一个成员，曾经著述有《领导是一种艺术》、《领导爵士乐》、《领导无须权力》等畅销世界的作品。下面的采访中，马克斯·普里总裁就领导的角色与应负的义务和承担的责任问题谈了他的看法。     

华伦天奴高傲的自虐

作为国际知名服装品牌,华伦天奴在中国却遭遇了滑铁卢,尽管现在中国有成千上百家号称华伦天奴的品牌折扣店,但到底有几家是意大利品牌的纯正血统呢?!     

中式管理:东西方的巧妙均衡

不管是在日本还是在美国,人们对约翰·莱菲尔德先生并不陌生。这位曾先后就任东芝公司副总裁、总经理,曾在美国国际商用机器公司、美国国际电话电报公司、美国国际数据公司任职,现任精工仪器美国公司总裁,在日本工作了20多年的美国人,是个地道的日本通,又是美国企业界的管理理论权威。前不久.约翰·莱菲尔德先生不远万里,飞到上海,以“东西方企业管理技巧”为     

韦尔奇的“奇异”管理

《美国商业周刊》有一篇专文介绍奇异公司执行总裁杰克·韦尔奇，文中引用密歇根大学管理学院一位教授的话：“20世纪有两个伟大的企业领导人，一个是‘通用’的斯隆，另一个则是韦尔奇。但俩人比起来，韦尔奇又略胜一筹。因为韦尔奇为21世纪的经理人树立了一个榜样。”[第一段]     

管理创新让百年GE永葆青春

通用电气的每一位继任者都会突破前任的做法,而每位领导人的责任之一就是挑选出那个能正确变革的继承人美国通用电气公司(General Electric)的首任总裁查尔斯·科芬(Charles Coffin)通过建立强有力的集权体系,有效完成了通用电气早年合并留下的整合难题;拉尔夫·科迪纳尔(Ralph Cordiner)在公司规模迅速膨胀时开始了分权经营的努力;杰克·韦尔奇(Jack Welch)发明的“群策群力“(work-out),是大企业反官僚主义最有效的药方:杰夫·伊梅尔特(Jeff Immelt)的“增长流程六要素“的理论让GE源源不断地推出新产品,获得好的利润……通用电气的每一位继任者都会突破前任的做法,而每位领导人的责任之一就是挑选出那个能正确变革的继承人。正是依靠这种主动的新陈代谢,通用电气并未像其他公司一样困守于不合时宜的管理结构、企业文化和产品线,也避免了多数公司被时代淘汰的命运。     

成功从何处起步？

许多管理团队开始讨论本公司2006年的目标。接下来的几周,这些公司的领导人 将研讨战略,并交流如何提高执行力的各种点子。 但是,要对这些讨论多加留神。在《哈佛商业评论》的一篇新文章中,迈克尔·曼 金斯(Michael C．Mankins)和理查德·斯蒂尔(Richard Steele)两位作者指出,大 多数企业的战略,只实现了预期财务绩效目标的63％。为何有那么多的企业未达到目