削减供应链成本的3种方式

你要了解供应商的总成本,想办法控制这些成本比仅仅要求低价更为重要。至今日制造商、供应商和最终客户之间的协作日益加强因为许多公司已经意识到他们可以一起努力,降低供应链中的多余成本,但是这种类型的合作展开运作之前,公司之间必须相互信任。"如果供应链中各方关系十分紧张,合作者试图开展这种形式的协作地话.往往摸不着方向.'普华永道合     

千载难逢的创业机遇

如果你可以洞悉未来,你愿意付出 什么代价?如果你能够预见未来,你又 能否把握机会?有什么股票你应该卖掉 但没有卖?有什么商品你应该买却没有 买?有什么机会你应该把握而又错失? 你一生中又能遇到多少机会呢?这个时 代可能是你最后的机会,你要格外留神。 每十年就会有一些配合时代的伟大 产品出现。70年代是微波炉,80年代是 录像机,90年代是电脑和互联网。在80 年代把握机会的,现在都已成为百万富 翁,在90年代把握机会的,则已成为亿 万富翁。在未来几年中,也一定会出现 这样的机会!世界顶尖经济学家保罗· 皮尔兹预计,到2010年,与健康相关的 产业就将为美国经济带来每年10000亿美 元的收益,这些收益来自为大众提供令 人更健康、更美丽、延缓衰老或预防疾 病的产品和服务等等。     

驾驭谈判目标与底线

正谈判目标是你通过谈判要得到什么,谈判底线则是谈判中你不能失去什么。谈判中紧紧围绕自己的目标,才不会顾此失彼;谈判的实质其实是双方探究对方底线的过程,底线重合才会达成合意,实现双赢。走上谈判桌之前,我们必须清楚两样东西:目标与底线。谈判目标是指你想通过这次谈判得到什么;谈判底线则是这次谈判你不能失去什么。明确谈判目标谈判目标或是公司与上司领导确认过的,或是部门内部讨论出来的,或是自己独自确定的。     

让你的决策更具柔性

一个好的决策者通常具有一定的柔性。他们知道什么时候应该独自决策，什么时候应该寻求一致意见，什么时候要介于二者之间。但是，你怎么知道哪一种方法更适合一个给定的问题？如果不清楚，你可以检查一下你的个人决策方式。     

知道自己不要什么

正在人生的旅途上,一个人应该知道自己到底要什么,什么是自己最想做也最能够做好的事情。也就是说,应该知道自己的志向和事业之所在。不过,在年轻的时候,我们对此往往是不清楚的,这将是一个逐渐清晰起来的过程。我想强调的是,你可能暂时不知道自己到底要什么,但是,你至少必须知道自己不要什么。人世间充满诱惑,它们都在干扰你走向自己的目标,你必须懂得抵御和排除。事实上,一个人越是知道自己不要什     

小公司的品牌成长策略

小公司应该把品牌作为自己的竞争战略手段之一吗?在此,我要指出一些因素,它们表明那些指向小的地区性市场的品牌也可以从大的全球性品牌占领的市场中赢取市场份额。 如果我要你想出一个品牌,一个你认为很具影响力的品牌,那么很有可能你想到的是一个全球性品牌。我们喜欢考虑全球性品牌。但是从打造小品牌的角度来说,最重要的是要在它自己的定位市场上具有影响力。因     

中国服装要创造自己的品牌

中国参与全球范围内的产业结构调整成为全球产业链当中的一个重要组成部分。不用付出更多的代价和经历更多的痛苦。 我们不想为他们的品牌打工,现在是改变这种局面的时候了。要改变这样一种局面的一个最重要突破口,就是创造自己的品牌。 我觉得我们首先应该把中国的消费者拉过来。这是我们中国建立品牌的第一步。第二步我们应该看到我们已经具有了生产世界一流产品的实力。 要利用一些行业的龙头老大(如大杨集团),来整合背后的一些中小企业。 我们可以考虑在一个名牌下(如实德集团),整合其他行业的产品,创造出一系列品牌。 可以花一些重金去买国外的一些名牌。 要教育我们的消费者;要爱我们自己的国家,要买我们自己的名牌。这样做,不违背世界贸易组织的规定,也不违背市场经济的规律。 如果我们不一致对外,我们就不可能有中国的名牌。     

政治领袖如何步下舞台?

历史是很难假设的。可是假设格兰特没有这样在华尔街跌跤,假设林肯没有被暗杀,就事论事比较他们两个人的所作所为,难道格兰特不应该比林肯还更伟大、更了不起些吗?不过历史从来不是真正公平的。历史,不只看你在舞台上演了什么,还要看你怎样步下舞台。有时候,步下舞台的身段比舞台上的挥汗表演,还要更难。     

是什么让工作得以完成？

在推出任何变革行动之前,要细心评估本业务单位或本公司的文化你被要求负责实施某项重大的新举措。或许是你的公司明确了某项新的竞争战略,例如削减成本, 进入新市场或全球扩张,而你必须让自己的部门与之协调一致。或者说,你可能发现了自身业务单位中的顽症,例如订单处理出错,工作重复,预算超支,必须加以解决。     

CEO,你需要怎样的二把手

COO(首席运营官),是公司的二把手。这个头衔十分特殊,你会发现有些公司设了COO,有些公司则没有;而对于设了COO的公司,这个角色也千差万别、背景各异,需要具备的技能、拥有的权力、负责的工作范围都存在很大的差异。公司在考虑如何找到合适的二把手之前,首先需要对这个岗位形成一个清晰的定义。     

防御性注册悠着点

我国现在很多企业，特别是民营企业都有保护自己商标权的意识，但是在具体操作过程中还要考虑企业自身的实力，比如，防御性注册。如果注册范围太多，不但要付出更多的费用，而且对于很多驰名商标，这种跨类别的防御性注册就毫无意义了。因此律师建议，     

创建一站式供应链

网络电脑服务器的供应链,从产品 制造开始到产品到达客户处为 止,大多须包含三个步骤(或称 “站点”)。但在太阳微系统公司的尤金·麦 卡比(Eugene McCabe)及其团队看来,其 中两个步骤是多余的。目前,太阳公司正 在着力实施大胆计划,将其供应链的站点 减少到一个。 你也许猜想,在这项行动中,太阳公司 会以某种方式收缩其供应链的范围,或许 是重新界定供应链所负责的业务内容。实 际恰恰相反。太阳公司正在扩大其供应链 的内涵,并将其深入到客户的经营环节,同 时又减少站点的总数。     

河之洲

只有"立场",没有"是非"只要是中国人,都对"站稳立场"这个词不陌生。什么是"立场"?"立场"的本质就是"认清形势站好队",认势不认人,永远站在势力较大的一边。"立场"包括以下几层意思。一是两个团队发生利害争执,你得认清形势"站好队",如果判断错误"站错队",就要付出很大的代价。二是你得无条件服从本团队领队的指令。     

硅谷归来话“风险” 访中国维欣网总裁高晓春博士

1992年在美国伊利诺斯大学获得机器人学博士学位,1998年获得芝加哥大学MBA学位。在供应链管理与集成、计算机算法、系统网络设计、产品设计与生产运作管理等方面拥有共15年工业与学术经验和很深的造诣。尤其在互联网方面,对电子商务,网络发展趋势等方面有精深的理解。加入维欣风险投资网之前,高博士是Naviant Consulting, Inc.的管理咨询顾问。也是Kraft Foods公司运营/系统分部的IT项目经理。把注意力集中业务上,而不是IPO或令人眼花缭乱的美元。一旦你有了一个伟大的商业创意而且你能证明你的管理团队有能力将之付诸实践并打造…     

你的企业有创新管理能力吗？

企业要想创新,必须将研发和创新管理能力有效地结合起来有一种核心能力是每个组织都需要的,那就是创新。那么企业该如何进行创新呢?如果你要创新的话,你应该在公司和组织里做些什么? 将研发和创新管理能力有效结合我曾经和朋友在美国做过一个研究,比较了研发做得非常好     

酿酒世家的商业天才—日本索尼公司创始人盛田昭夫

像可口可乐公司一样,索尼公司是全球享有盛誉的最佳公司中的两大头牌公司之一。在收购哥伦比晋广播公司唱片公司和哥伦比亚影片公司之前,该公司就已成为世界头号电器公司。盛田昭夫1921年1月26日出生在日本名古屋。其家族世世代代从事的是日本米酒的制售。他的家庭很富有,他是这家的长子。所以有人对他说:"你应该始终是老板,你是家中的长子,不要忘记这一点。"为了保证家业的传承,父亲很早就开始对他进行培养教育。在他还在上中学的时候,这位年轻人就开始从父亲那里学习有关这个近乎神圣行业的秘诀,但他对此道几乎没有兴趣。     

逆向供应链的非合作代价分析

为衡量基于价格合同的逆向供应链运作效率,将非合作代价(PoA)概念引入逆向供应链.考虑废旧产品供应的不确定性,分析了推式和拉式两种结构的两级和多级逆向供应链在分散决策时效率损失的上界.研究表明,逆向供应链并非正向供应链的简单逆过程,这是由于逆向供应链的不确定性主要来自上游端,从而需要考虑废旧产品供应不足导致的缺货风险;推式与拉式两种结构下具有一致的PoA,即分散决策下的效率损失与谁来承担风险无关.此外,逆向供应链级数的递增会加剧供应链效率损失,但逆向供应链级数一定时PoA趋于定值.     

如果你不快乐,那不是工作的错——跳槽的迷茫:不知道自己要的是什么怎么办?

<正> 你是否感到工作倦怠?每天一进公司,就是痛苦的开始:从第一秒钟起,倒数计时下班的时间;一整天下来,没做什么事情,却感到全身无力;想过要换工作,又怕找不到工作,也不知道该换到哪里……这时你应该立即做彻底的诊断,了解到底出了什么毛病。     

零售货架的线性补贴策略与供应链协调

考虑由一个供应商和一个零售商构成的供应链,供应商提供零售商单一产品,零售阶段的市场需求量随机地依赖于零售商的货架展示量。由于货架空间的稀缺,零售商的成本为非线性的成本函数以符合实际的情况。如果零售商在观察到需求之前决定货架空间,货架补贴可以提高渠道效率;如果零售商在观察需求之后,进行货架决策,补贴降低了供应链效率。由于零售商的努力水平可以验证,供应商可以使用回购加零售货架的线性补贴策略协调供应链,但是需要考虑零售阶段的库存决策与货架分配的决策顺序,而采取完全不同的协调方式。最后通过数值算例说明了所得结论。     

人才战略迷误

一个公司在人力资源管理上所作的努力直接决定着企业的成果。那么,公司应该制定什么样的经营战略以面对发展?为了履行这些战略,你需要什么样的人员?你目前所拥有的人员需要什么?