王卫的顺丰式管理

顺丰一直是中国物流界的一个谜,其创始人王卫更是一个谜。1993年,22岁的王卫在广东顺德创立顺丰速运。当时,这家公司算上王卫也只有6个人。2013年,顺丰的销售额超过200亿人民币,拥有21万名员工,年平均增长率50%,利润率30%。很多人相信,顺丰一定会成为中国的联邦快递。对于这样一家公司,外界却知之甚少。迄今为止,顺丰从来不做任何广告。创业20年来,王卫从未接受任何媒体的采访。几年前,马云曾经在香港数次约见王卫,王卫婉拒。马云曾直言,＂我最佩服的人,是能管理几万基层员工的顺丰老板王卫。＂     

“终生交往”让人才流而不失 员工离职,人走茶不凉

在北大纵横管理咨询公司的内部有一份很特殊的人事档案。其中不但包括了每个员工在此工作期间的相关资料,而且,在员工离开北大纵横之后,该人事档案依然会被保留。“员工的去向、所做的工作、联系方式包括手机号码等等一旦发生变化,我们都会对他的档案在24小时以内做出更改。”北大纵横管理咨询公司的陈江解释他们这样做的目的是:在他们离职后,我们还要与员工保持联系和交往,我们将其依然视为公     

管理哲学的十项要点

一、企业的强弱在于员工的心理兴衰,请依此大原则来管理。二、明智思考是有效管理的基础,设法让公司里充满明智思考的员工。三、个人操守很重要,但公司要在诚实、互信和坦白的情况下经营。四、接触、了解、思考、适应(要依此顺序),积极地面对挑战。五、客户和员工必须被满足。少做承诺,多多付出。     

员工是企业内的企业家

西门子公司清醒地认识到公司最重要的资源是人才资源,因此公司支持员工成功,并为员工创造成功的机会。在这种背景下,公司提出这样一个口号:员工是企业内的企业家。公司让每一位员工(上到最高管理层,下到打零工者)都这样想这样做。     

90后员工的感觉管理

正真正接近和了解90后的世界,领导视员工如客户,且让员工视领导如偶像,是针对90后的最佳法则。从实践来看,"全体项目驱动法"能让90后员工对公司的满意度、工作状态甚至被关心感都得到大幅提升。以下的场景,也许你似曾相识。一位员工因为领导对他工作的批评,就愤然将公司电脑资料全部删除,纸质资料全部烧毁后人间蒸发;一个因业绩突出而很被看好,并准备未来大力培养的员工,突然坚定地辞职,原因只是他看到公司有一个柜子一直是坏的,他觉得一直没人去修,长期忍受之后觉得忍无可忍,便对公司管理失去信心;几个员工连续性辞职,回复的原因只     

顺丰优选冷链物流分析

本文主要对冷链物流技术进行了概述,分析了顺丰优选冷链物流的发展现状,指出了顺丰优选冷链物流的优势,并有针对性地提出了顺丰优选冷链物流完善策略。顺丰优选主要负责经营与配送水果、酒、进口食品等生鲜食品。冷链物流工程庞大,生鲜食品的时效性向冷链物流的各个环节提出了更高的要求。顺丰冷链物流运作难度很大,但发展空间广阔。     

顺丰再提速

在距离北京市区大约30公里的顺丰物流中心，每隔几分钟就有运输车辆进出。临近2012年农历新年，顺丰是少有的还能确保正常收发快件的公司。速度成为顺丰的标签，也成为这个不规范行业的“民间标准”。     

这6种员工一定要重用

正1.执行力高效的员工。领导安排的任务能认真、高效地完成,不埋怨、不抱怨,想办法解决一切困难。2.思维活跃的员工。领导喜欢有想法、能为公司带来灵感的员工。你按照你的想法努力去做了,即使没能实现最终目标,领导也不会责怪你,毕竟这是你主动努力的结果。3.常怀感恩之心的员工。你的工作机会、你在公司所承担的工作、你的想法得以实现都是领导支持和帮助的结果。不管什么时候,对领导都应该感恩,要     

末位淘汰制:怎样用才正确

“绩效管理是每个人力资源经理的噩梦。”某公司人力资源部的李经理面对着各部门经理报上来的考评表自言自语。考评表上面堆积着对员工赞扬的话，部门经理们为了不得罪人，所有员工的评分不是优就是良。根据这些表格，根本无法得出哪些员工是优秀的，哪些是不合格的。如果按这样的成绩，公司的员工个个都能拿到最高的奖励，公司的业绩也早就飞黄腾达了。其实，李经理对公司业绩管理的问题已经思考良久了，他明白，最好的解决方案是在公司内推行末位淘汰制度。这样既能轻易解决部门经理草率对待考评的问题，也能解决公司一直很想做的事——建…     

有效沟通从人力资源部开始

如果公司与员工交流比较开放和透明,员工知道自己所做工作对公司的贡献,同时员工也知道公司的经营状况和在为员工做什么,有助于建立互相的信任,提高员工的士气。     

"员工第一,客户第二"

全球三大旅游公司之一的美国罗森布鲁斯公司日前应邀来我国为企业界做了一场精彩的专题报告，重点推介了该公司“员工第一，客户第二”的经营理念。“员工第一，客户第二”。罗森公司就是在这一经营理念的指引下，形成了一种独特的企业文化，即公司为员工营造一个“快乐的工作环境”与员工为公司创造“令人震惊的工作成果”有机地融于一体。在罗森公司里，员工被称为“朋友”、“伙伴”，而绝没有“雇员”之谓，无论是接线员、勤杂工还是高层管理者，大家都是平等的。公司近年来还推出“迎新人方案”，即新员工在进入公司的第一天，将被管理…     

ZM路桥公司员工职业生涯管理的对策研究

论文就员工职业生涯管理的意义做了探讨,并根据ZM路桥公司的实际情况,提出了构件ZM路桥公司独有的员工职业生涯管理体系的几点对策,希望通过建立员工的职业生涯管理体系以达到员工与公司双赢的局面。     

什么是先进的管理?

正和一个朋友聊天,他谈到近期公司采取的精细化管理问题。令他困惑的是,精细化管理没有提高员工的积极性,反而大大降低了积极性,并由此产生了员工对公司的不满和对工作的懈怠情绪。这是一家物流企业,员工原来完成一项工作,公司给予一定的费用,员工可以在完成任务的过程中自由支配,也不用以发票的方式回来报账。"精细化管理"之后,公司出台政策,员工的上述费用,必须全部以正式发票的形式在公司报销,遭到了全体员工的抵触。     

量化企业员工的核心行为能力

每家公司都对员工的行为能力有一个规范,从管理的角度出发,只有将规范量化成指标进行考核,才能真正产生作用力。2009年,笔者所在公司提炼并量化出员工的核心行为能力指标,并且按照量化后的指标对公司每个员工进行季度考核,取得了一定的效果。下面笔者就所在公司量化后的指标跟大家做一个分享,希望能够起到抛砖引玉的作用。使得更多的同仁都能关心和研究企业员工核心行为能力的发展。公司要求的核心行为能力包括:专业水准、客户导向、承诺责任、团队合作、创新思维。对每一种能力都有明确的定义,并将考核指标分成高标准、中标准、低标准三大类。一、专业水准定义:遵循最高的职业道德标准,以专业知识和技能,对组织做出积极的影响,尽     

企业活力来自员工

<正> 每个公司有每个公司的管理方式和文化,熟悉这个公司的管理文化是对员工的基本要求。一些老员工进了公司几年,融入了公司,但却失去了自我,没有了刚进公司时的“棱角”,变得较为世故和圆滑。当员工没有活力时,企业也就没     

机会靠自己创造

有时候,把在服务第一线的一流员工提拔到管理岗位也许是对的;把新员工甚至能力较弱的员工放到一线去锻炼也许还是对的。不过,这样做一旦成了人力资源管理的固有模式,可能就错了。几年前我和朋友开影视公司时需购置一块影视信号采辑卡,由于对采辑卡的规格、型号、性能了解较少,购买时就特别希望商家能为自己提供指导意见。结果,     

减少新招聘大学生流失的对策分析

如何做好新员工的日常管理,成功的实现新员工的组织社会化,使他们更快地融入公司,对员工和企业来说都很重要。为不断提升新进大学生的职业能力,使其逐步与企业达成共同愿景,实现企业与个人的共同发展,公司应该探索一套适合公司特点的行之有效管理方法。     

领导力风箱原理

领导力艺术中的"风箱" 达纳公司是美国一家拥有30亿美元的公司,雇员3.5万人.20世纪70年代末,达纳公司一跃成为《幸福》杂志按投资总收益排列的500家公司中的第二位.取得这一成就的主要原因既明确又简单,那就是该公司总经理麦斐逊相信员工,放手让员工去做.     

佳购公司主管如何向一线员工学习

一线员工能从独特的视角提出对经营的看法你在发掘一线员工的专业技能方面做得怎么样?如果你的公司跟大多数企业一样,那就是做得“不怎么样”。由此造成的浪费有多大啊!一线员工能从独特的视角提出对经营的看法。他们每天与顾客电话交谈或当面沟通,他们最直接地接触、熟悉公司的产品与服务。跟公司办公室人员相比,一线员工及其经理处于理想地位,可产生服务顾客,激     

“以人为本”不只是看上去美丽

<正>“以人为本”看上去很美,做起来却很难。 D公司是一家从事流行女装设计和生产的企业,总经理紧跟时代潮流,提出公司管理要“以人为本”,并多次在会议上强调,在公司的宣传栏上宣传“以人为本”的管理理念。然而口号喊得很响,管理方式却没有变革。公司仍然对员工采取简单的高压式管理方式,尤其对一线生产工人严格规定作业时间离开生产