培养你的“杰克·韦尔奇”

企业快速发展，要建立核心竞争力，需要一批类似“杰克·韦尔奇”的企业独有人才，但是如何能够在同样的培训内容下，培养属于企业自己的“管理者”，培养出忠诚于企业的“杰克·韦尔奇”型的人才呢?     

从案例说人力资源管理

如何“用好人”成了知识经济时代企业的头等大事。这就涉及如何用工、如何培训、如何定工资等一系列问题。人力资源工作的做法可归结为用工制度、培训制度、工作规范以及各种激励的选择。选好企业用工制度（1）用工制度在于选择并留住人才。美国《财富》杂志的一项调查说：推断某公司总的经营状态最可靠的依据是吸引并留住人才的能力。世界上很多著名企业都把招聘优秀人才放在事业目标的首要位置。比如，通用电气公司总裁韦尔奇说：“我们把赌注押在我们选人工作上，因此，我的全部工作便是选人。”为此，韦尔奇总裁总是亲自接见申请担当通…     

你需要“强迫排名”吗？

有天晚上，即将离开GE的杰克&;#183;韦尔奇在纽约第五大道的一家商店买套头衫。商店老板却将韦尔奇引到一个僻静角落，他对前一天晚上韦尔奇在电视访谈节目中一直强调的这样一个观点感兴趣：不断地裁掉最差的10％的员工，对公司的发展至关重要。——他的店里有20名员工。“韦尔奇先生，”他问，“难道我一定要让其中的两位走人吗？”     

通用电气的用人之道

通用电气公司何以能不断发展壮大?这要归功于韦尔奇董事长非凡的领导和经营才能，自80年代以来，韦尔奇通过大胆的事业重组，使得通用电气成为世界一流的企业，取得了惊人的业绩。通用电气公司成功的一个秘诀就是     

培养你的“杰克·韦尔奇”

企业快速发展,要建立核心竞争力,需要一批类似“杰克·韦尔奇”的企业独有人才,但是如何能够在同样的培训内容下,培养属于企业自己的“管理者”,培养出忠诚于企业的“杰克·韦尔奇”型的人才呢?真正合格的“管理者”不是学校培养出来的,而是来自企业内部自身的培养和锻炼。实践中,企业发现,招聘或者读MBA常常不能取得成功,一方面出现高薪聘请的“人才”在企业中种种的不适应,另一方面“人才”仅仅镀了层“金”,管理水平和能力并没有多少提高,原因到底出在哪里?这个问题可以从三个角度分析,第一,企业是否选拔了合适的人。第二,企业是否选对…     

和你的员工唠唠嗑

“唠嗑”是一种极好的沟通方式,能够把彼此间的心理距离拉近。如果将这种原始而直接、极具亲和力的沟通方式,移植到企业里去,将会怎样?“全球第—CEO”杰克·韦尔奇可算是个最好的例子。这位美国通用电气公司的原董事长,常常深入到工厂最一线的车间里和工人们相聚在一起,不论头衔和职位,就一个话题进行自由自在地“聊”。“聊”的次数多了,结果韦尔奇仅凭外貌就能叫出公司至少1000人的名字,并且清楚地知道他们各自的岗位。韦尔奇的亲切感,韦尔奇的人格魅力,就这样深深地印进了员工的心中,公司上下员工形成了一个凝聚力极强的团队。奥田,日…     

有感于全球第一总裁让贤

当听说享有“全球第一总裁”称 誉的美国通用公司董事长兼首席执行官韦尔奇宣布退出美国通用公司时，人们不禁为之惊讶。通用电气公司连续两年在《福布斯》杂志全球５００强排名表上位居榜首，这个已有 １００多年历史的大公司正焕发着生机和活力，令美国人引以为豪。韦尔奇依然处于事业的巅峰时期，却又为何激流勇退呢？而他那份退出的信念就像１９８１年４４岁的他激流通进地接手内部机构重叠、亏损严重的通用公司烂摊子一样坚定。韦尔奇在接手通用公司后，发动了一场轰动美国乃至全球企业界的“精兵简政管理革命”，将３５０个经营单位裁…     

GE之强 强在言人

在大多数人的想象中，GE公司之所以强大，是因为有韦尔奇这样的“舵手”，但实际上．其真正的竞争力却蕴含于一群处在GE各个领域指挥层的领导者那里，而为GE公司培育出一代又一代企业领导人才的是GE公司设在纽约的“领导开发研究所”。     

用好的制度选对人——有感于GE的干部选拔机制

前几年,在全球掀起了一股读、评《杰克.韦尔奇自传》的热潮,笔者注意到不少人在评述GE(通用电气公司)成功因素时,重“术”轻“道”的现象比较普遍,即较多地关注杰克·韦尔奇在发起、督导企业变革中所提出的理念、举措以及由此表现出来的独到眼光、领导魄力,而忽视了GE制度在规范、引领企业超常规发展中所起的内在的、根本的作用。可以这样说,是GE的制度提供的土壤和气候,培养和造就了一批杰克·韦尔奇式的杰出CEO(首席执行官),从而缔造出举世瞩目的非凡业绩。古今中外,大凡长盛不衰的企业均有一套科学、先进、合理的制度,像一双无形的手…     

挖掘企业内部培训师资源CEO

企业大学可以成为一种思想园地和活力中心。如果运用好的话，喜欢公开而广泛交流的韦尔奇说，“学员们教给我的与我教给他们的一样多，我成为一个助推器，帮助所有人相互取长补短”。     

导入理性程序装置进行团队管理

企业因“企业主”而存在，也可能因“企业主”而消亡。秦池覆灭、爱多消亡、巨人坍塌等等事件就足以说明这一切。而且，在中国还存在这样一个有趣的现象，企业易主，媒体高度关注，并做出种种断言，如几易其主的科龙总是成为“老记们“热衷炒作的对象。再如“企业领袖”故去更是让业界哗然一片，如青岛啤酒总舵手的彭志国逝去、均瑶集团掌门人的王均瑶故去，更会让民众生发“企业要变天”的感触。而这一切在国外却非常平静，再自然不过了，如韦尔奇从通用电气的宝座卸任，企业并无出现任何波动。可见企业要获得永续发展，必须引入不以人的意志（特别是企业主的意志）为转移的“理性程序装置”。这“装置”一旦生成或嵌入，企业便可以健康良性地运营了!     

如何有效使用“强制正态分布法”

“强制正态分布法”的特点强制正态分布法大多为企业在评估绩效结果时所采用。该方法就是按事物的“两头小、中间大”的正态分布规律,先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例,然后按照每个员工绩效的优劣程度,强制列入其中的一定等级。GE前任首席执行官杰克·韦尔奇凭借该规律,绘制出了著名的“活力曲线”。按照业绩以及潜力,将员工分成ABC三类,三类的比例为:A类:20%;B类:70%;C类:10%。对A类这20%的员工,韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励”的方法,提高工资、股票期权以及职务晋升。A类员工所得到的奖励,可以达到B类的2￣3倍;对于B类…     

强制分布法与团队合作

强制分布法就是在绩效考核时，先确定好各个等级在被评价员工总数中所占的比例，然后根据员工的绩效优劣程度，将其列入对应的等级中。强制分布法的有效性已经被GE公司（美国通用电气公司）充分证明，GE的前CEO杰克·韦尔奇依据强制分布法中的正态分布规律，绘制了著名的“活力曲线”，按业绩和潜力把员工分为ABC三类，其中A类20％、B类70％、C类10％。GE的做法是高额奖励A类员工，奖励B类员工，淘汰C类员工。韦尔奇称这种考核方法为“造就一个伟大组织的全部秘密”。     

GE之强 强在育人

在大多数人的想象中，GE公司之所以强大，是因为有韦尔奇这样的“舵手”，但实际上，其真正的竞争力却蕴含于一群处在GE各个领域指挥层的领导者那里，而为GE公司培育出一代又一代企业领导人才的是GE公司设在纽约的“领导开发研究所”。从摩天大楼林立的纽约曼哈顿驱车往北大约一个小时的车程。穿过一片广阔的杂木林，就可以看见在宽阔的哈得孙河畔有一片大学建筑模样的楼房。那就是美国通用电气公司（GE公司）地处纽约州克罗顿比尔的“领导能力开发研究所”。这是GE公司最重要的“领导者培养基地”其培育课程大致可以分成两大类，其一…     

利用“能本管理”，开发企业一线人才

“能本管理”在企业管理的微观运作上侧重强调“能级开发”、“能级驱动”和”能级待遇(能级核算)”。出于此类要素思考，在企业生产一线应在强化三大机制上抓好人才环境的培育。     

是非“末位淘汰制”

“末位淘汰制”起源于美国通用公司前任CEO杰克·韦尔奇多年的管理实践。他根据“强制正态分布”规律。绘制了著名的“活力曲线”．将员工划分为三类：最好的20％是创造奇迹的人。失去这样的人被看作是领导的失误：中间的70％是公司的主体．也是管理和培训的重点：末尾的10％是公司必须淘汰的对象。韦尔奇也指出：“我们的活力曲线之所以能够发生作用．是因为我们花了10年时间在通用公司建立起了一种绩效文化。在这种文化里．     

通用电气:创建挑战极限的环境

通用电气公司（ＧＥ）的辉煌比比皆是。最近,ＧＥ连续两年被《财富》杂志评为世界最受推崇的公司,连续两年被《福布斯》杂志评为世界超级５０家公司第一位。 总裁是“生产人才的专家” １８年前,４６岁的杰克·韦尔奇接任ＧＥ总裁职位,他成为ＧＥ历史上最年轻的董事长兼首席执行官。但他面对的却是一个古老庞大、而且又是比较成功的公司。“这个时候,最容易以老大自居,也最容易失败”。这是当时韦尔奇先生最强烈的感受,所以,他提出：“不管你是在世界哪个地方、在哪个公司、在公司的哪一层,只要有什么好的主意,就毫不犹豫地拿出来…     

软硬兼备的GE文化

杰克·韦尔奇在担任GE(美国通用电气公司)董事长兼CEO的20年间(1981-2001年),精心打造GE特色企业文化,值得我们学习。坚持以人为本对人的高度关注,注重人的因素,是韦尔奇一个十分重要的价值观和管理理念。他认为人就是一切,是企业的核心竞争力。人是第一位的,接下来才是战略和其他事情。只有了不起的人才能造就了不起的产品和服务。为此,在管理实践中,韦尔奇全面地贯彻了以人为本的理念。第一,注重员工招聘。韦尔奇说,只有找对了不起的人才,世界才会发生变化。他认为,招募员工不能根据应聘者的外表、毕业学校、学历和一纸简历来决定是否…     

现代企业呼唤专业技术人员管理新机制

建 立现代企业制度，是国有企业改革的方向，它要求必须建立起科学管理制度与之相适应。作为管理制度的主要内容之一，人才资源开发和管理如何从传统的人事管理桎梏中解脱出来，真正做到为企业的发展服务，是摆在企业经营管理和人才管理部门面前的一大课题，需要下大力气进行研究和探讨。 　　 建立现代企业专业技术人员管理新机制应遵循的原则 　　择优聘任原则。实行专业技术职务聘任制，建立能上能下、能下能上的动态管理机制。在实施聘任时，引进“狼逐群鹿”的竞争机制，企业管理者是“狼”，专业技术人员是“群鹿”，按照一定的游戏规…     

杰克·韦尔奇谈员工激励

管理通用电气公司近20年来，作为董事长兼总裁，杰克·韦尔奇通过600多次并购，扩大了公司的规模，公司的总收入屡创新高。但韦尔奇认为，他所做的最重要的工作是激励员工及对他们工作表现做出正确的评估，为此他付出了大量的时间。