基于SAP的ERP项目风险管理

对基于SAP的ERP项目的风险管理进行概述;接着介绍了一般IT风险管理与ERP常见风险;然后通过实例对实施SAP项目的风险进行详细的分析,并提出控制对策;最后阐述了上线后的SAP项目风险管理问题.     

浅谈SAP上线对企业生产物流运作的优化

SAP公司是全球第四大独立软件供应商,也是全球领先的企业级软件解决方案供应商。2007.3月M公司SAP上线,标志着企业ERP系统更新的一个大飞跃,公司主要上线的模块有:CO成本控制模块、SD销售模块、MM采购模块和PP生产计划模块。SAP运行至今,企业的生产物流运作发生了变化,流程和操作等方面发现了一些问题,M公司对业务流程进行了优化,对操作进行了规范化,并且通过SAP系统加强了成本控制的功能,使企业的ERP系统与SAP系统能良好的结合起来。通过对上线前后各模块的状态比较,M公司也发现了SAP各模块存在的优势与弱势,将现实与系统更好的融合,使企业得到管理与效益的双赢。     

鼎新电脑：标准化的成功可以复制

仅仅用了五年时间，神州数码ERP在中国制造业就已成功“登顶”——以14％的市场占有率和25％的用户占有率，排名国内品牌第一。而在包括SAP、ORACLE、用友和金蝶在内的所有品牌中，神州数码ERP仅次于SAP，排名第二。     

SAP系统环境下财务信息化建设存在的问题及建议

随着国内企业SAP ERP项目各个模块的实施,SAP ERP项目的相关模块(PS、SD、MM、PP、PS),为财务管理的深化、物流供应链的衔接、生产经营的整合提供了全方位、多层次的立体整合,为实现业务流程规范化、财务业务一体化、成本核算精细化这三个目标提供了良好平台,对于企业防范财务风险、提高经营效益、实现财务业务一体化目标具有重要意义。本文从财务信息化的特点与内容出发,对SAP应用过程中所出现的问题进行探讨。     

西曼:C-TOP,中国,多最棒的

有点像中国在奥运会上拿了第三名,但在乒乓球上绝对是老大一样,SAP 虽然”只”是世界第三大软件公司,却是企业管理软件公司的世界冠军。西曼1989年正式来上海工作,用他自己的话说是:”别人都出去了,我进来了。”当时 SAP 中国的市场份额微不足道。10年以后,SAP 已经连续几年蝉联中国 ERP软件市场冠军,在中国站稳了脚跟。     

论REA模式与SAP数据模式之间的关系

REA会计是当前国内外探讨的热点问题,而SAP则是主流的ERP系统.本文旨在探讨REA与SAP的数据联系,所采用的是Dunn和McCarthy提出的区分会计系统的标准(数据库导向、语义导向、结构化导向).通过比较发现,两者存在大量的相似之处,但SAP仍有一些实施折中,并未完全REA模式化.这些折中是基于会计信息系统的使用和其他方面的施行.     

浅析大型企业ERP系统实施策略

信息化建设是企业生存和发展的必由之路,现代企业无论大小,都在以不同的方式积极寻找适合企业发展的信息化建设有效途径.ERP是当前最先进的企业管理模式,是企业信息化集成的最佳解决方案,但因企业文化与管理方式的局限,很多企业在ERP系统建设过程中遇到了很多问题,使得先进的管理思想与管理平台很难适应业务的需求,甚至有些企业ERP上线失败,给企业造成了巨大的损失.为此本文以ERP市场占有率最高并且为全球500强企业普遍采用的SAP系统为例,结合大型企业特点,论述大型企业实施ERP系统的策略.     

SSA Global：在并购中挑战对手

在中国,提起SSA Global,公众很少能把它跟“最早进入中国的外国ERP厂商”、“全球第三大ERP 厂商”这些易于传颂的说法联系在一起。事实上,被媒介比作“ERP睡狮”的SSA Global,早在1988年就率先来到中国,并发展了外国ERP厂商在中国最早的一批用户; 截至2004年7月结束的财年中,SSA Global 全球营收额近6.4亿美元,是名列SAP、PEOPLESOFT、ORACLE之后,位居全球第四名的ERP厂商;而现在ORACLE成功收购PEOPLESOFT后,SSA Global已经成为     

SAP系统产品成本控制模块中的标准成本和差异分析

SAP R3系统作为全球应用最广泛的企业资源计划(Enterprise Resource Planning,ERP)管理软件,其强大的产品成本控制(Product Cost Controlling)模块提供在集成环境下的标准成本和差异分析功能.本文通过对A公司SAP产品成本控制模块实施案例的分析,探讨了SAP系统如何借助系统集成和管理会计的技术手段来建立产品的标准成本,以及将SAP系统标准的差异报表转变为企业能够接受的管理会计报表,供业内人士借鉴.     

从联想集团ERP项目看企业的变革管理

ERP项目的实施过程，并非是单纯管理手段的更新，同时也伴随着观念、组织、流程等的变革。本文通过联想集团ERP项目实施的案例，对其项目成功所必须的观念变革、组织变革及改造ERP传统模式以充分体现联想管理模式等进行了分析，以期为更多的民族企业不断超越自我、成功实施管理手段的更新提供借鉴。     

洋何以中用--影响企业实施ERP项目成败的因素

当前,国内实施ERP(企业资源计划)项目的企业越来越多,但是据有关权威部门统计,国内实施ERP的外资企业其成功率不及20%,而中资企业实施ERP项目成功率几乎为零。如此低的成功率,向我们提出了一个非常严峻的问题:企业投入大量人力、物力、财力来实施ERP为什么不能成功?怎么实施ERP才能成功?认识EPR的本质和作用很多企业实施ERP项目仅凭感性认识,没有认真仔细地研究ERP的本质及其作用。特别是企业的主要决策者没有对ERP内涵进行理性思考和研究,从而造成企业在实施ERP项目中,在企业再造、业务重组时,对企业现实管理模式、管理体制和…     

实施ERP的“三重门”

选择合适的供应商,跳出“成功”陷阱,才能成功实施ERP。在中国,越来越多的企业也开始实施ERP,然而,ERP在中国似乎出现了“水土不服”的症状,据相关统计,ERP在国内实施失败率竟高达80%。如此高的失败率,使一些企业对其望洋兴叹,一时之间,ERP在中国陷入了迷茫之中。ERP 真的是那么遥不可及吗?     

国有企业如何成功实施ERP

企业信息化是中国国有企业增强国际竞争力的关键因素之一。而企业信息化的核心就是 ERP 的导入。但实际情况,近几年来实施 ERP 的绝大多数国有企业效果并不显著,甚至还付出了很大的代价。这足以引起国有企业对于 ERP 系统的质疑。这是什么原因呢?众所周知,ERP 不是普通的软件产     

6个不爱RTE的理由--新概念太多,客户有了免疫力

老李的公司用的是国内大牌软件商的ERP。一天,该公司的客户代表小陈跑来说:“有个好消息告诉您:我们最新发布的软件已经不是普通ERP了,已经是RTE(实时企业)等级的软件。” 谁知道,老李的回答是:“什么RTE?不会是把ERP给拼错了吧?” 业务员小陈刚刚接受过“顾问式销售”高级培训,自     

ERP系统在石油企业财务管理中的应用

ERP（企业资源计划）系统是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，将所有内外部资源整合在一起，对采购、生产、成本、库存、销售、运输、财务、人力资源进行规划和优化，实现最佳资源组合，为企业决策层提供决策运行手段的管理平台。德国SAP公司的SAPR／3系统最具代表性，在全球市场上占有优势地位，我国的中石化、中石油、中海油都选择SAPR／3系统作为ERP系统。     

中小企业ERP系统成功实施评价六要素

ERP系统实施完后,作为项目的负责人都想知道系统实施的结果如何?事前制定的目标实现了没有?笔者将从6个方面对ERP项目成功实施的因素进行具体分析,希望对未实施ERP的中小企业有所借鉴,实施过的中小企业有所思考。     

ERP项目现场实施中的角色管理

作者根据自己的SAP项目管理经验,针对ERP项目现场实施中的问题,提出了角色管理的理念,并强调了项目经理、应用顾问和关键用户在项目实施过程中的不同角色作用和影响力,通过简单的案例分析论述了角色管理的重要性。     

王文京：构建ERP应用模式组合拳

“标准、行业、个性”以及它们的恰当组合,是最重要的ERP应用模式制造业企业怎么上ERP、上什么 ERP,按照什么应用模式部署和实施一个ERP系统,才能够让 ERP系统成功实施?作为国内最大软件企业——用友总裁王文京提出了自己的理解, “只有标准、行业、个性才能让在中国进入普及时代的ERP系统真正得以顺利实施．实际上．中国的ERP才刚刚开始,未来10 年还有很大的增值和发展空间,这给我们提供了一个相当大的商机。”王文京对中国的ERP市场充满了期待。     

ERP管理软件实施的体会与思考

ERP在中国已走过了多年的风雨历程,很多企业为此投入大量的资金,但真正成功应用的企业为数不多,据权威研究报告统计,成功率不到30％,一时间,企业界谈ERP色变,ERP于是成了一个具有争议的名词。但为什么同样的软件产品,在有的企业是效益的“倍增器“,有的却成为“IT陷阱“呢?90年代末,专家、学者、企业家曾发起一场全国性的ERP应用大讨论,最后一致的结论是,ERP管理思想没有错,绝大多数软件产品本身也很     

从ERP成功要素透视中国企业信息化之路

ERP(Enterprise Resources Planning,企业资源计划)是20世纪90年代兴起的面向制造企业应用的集成化管理信息系统解决方案,被业界广泛认为是企业信息化发展的重要方向。然而在已经实施ER P的国内企业中,取得良好效益的企业,远少于因遇到各种阻力而迟迟达不到预期效果的企业。国外的情况也不容乐观,约90%的ERP项目的实施成本超过预算或未能按期完成(Holland and Light,1999)。究竟是哪些因素阻碍了ERP的成功实施?影响ER P成功实施的因素在国内外有哪些异同?这些因素对中国企业规划其信息化之路有哪些启示?笔者试图通过本文的研究回答…