论企业财务管理模式及其选择

企业的财务管理模式主要有集权型、分权型及集权和分权相结合型,不同模式各有一定的优缺点,企业可以根据其发展阶段和组织结构形式选择与之相适应盼管理模式,我国企业多多处于发展初级阶段,且事业部或似事业部型的组织结构,可选择集权和分权相结合,集权为主、分权为辅的管理模式.     

混合所有制企业差异化管控机制创新探讨

混合所有制企业差异化管控机制是影响和制约国有企业混合所有制改革成效的重要因素。如何实施混合所有制管控，包括采用何种管控模式和管控机制仍在理论探索阶段。本文基于国有股东的视角，对混合所有制企业管控的理论基础、管控的必要性、管控的内容、管控的方式等四个维度进行了探讨，提出“明确一个基本前提、坚持两个毫不动摇、把握三个判断标准、创新四个管理机制、强化五个赋能支持”的管理框架，能够为国有企业设计混合所有制企业差异化管控模式和管控机制提供参考。     

组织学习模式转变与后发企业技术能力提升研究——以永光集团为例

通过对永光集团的案例研究,回答了在不断变化的技术和市场环境下,后发企业如何根据不同发展阶段的战略目标和技术基础选择组织学习的主导模式,以促进技术能力提升这一问题。分析表明,组织学习是一个不断深化的动态过程。组织学习模式的选择与技术基础有着很强的内在联系,后发企业技术能力发展水平、技术基础和发展战略目标影响组织学习主导模式的选择,而组织学习的主导模式又从知识积累和知识应用2个方面影响后发企业技术能力的形成。     

浅谈国有企业母子公司管控模式的选择与实施

大型国有企业集团在中国经济的发展中发挥着越来越重要的作用,如何进行国有企业的管控、如何构建适宜的国有企业治理结构是大型国有企业关注的重点。本文从母子公司行业特点、环境因素、母子公司关系以及发展战略四个方面进行分析,提出了母子公司管控模式的选择及实施意见,对国资委系统内地方国有企业具有一定的理论和实践意义。     

从联想的发展看组织结构的变革与设计

本文以联想为例分别讨论了直线制、事业部制和矩阵制三种企业组织结构的基本形式。意在使相关企业能够在适合自身发展的阶段制定适合自己的组织结构,优化企业管理。     

国有企业资本结构的分析

资本结构问题是国有企业最突出的问题之一。我国国有企业资本结构受经济运行机制和自身组织形式的制约,资本结构畸形发展,成为国有企业改制和脱困的瓶颈,并进而影响到企业的治理结构。     

基于技术变化周期的企业能力重置机制选择研究

本文基于全球技术快速变化的实践背景,以生命周期理论与组织能力理论为依据,以技术生命周期和技术变化特征为轴线,构建出企业应对技术变化的能力重置机制连续带,提出企业能力重置机制的五种选择;依据技术演化的不同发展阶段呈现出的技术变化特征进一步扩展了能力变革机制,并辅以实例佐证,以期诠释技术变化在不同发展阶段上对企业造成的影响,为企业选择最佳的能力重置模式进而获取竞争优势给出指导建议。     

关于完善国有企业集团对控参股公司风险管控执行力的研究

随着中国市场经济体制的日益完善和国有企业改革的不断深入,国有企业的规模迅速扩张,涉及的产业领域也日益广泛,国有企业集团化发展已经成为一种趋势。国有企业集团化一般采取的是控股和参股其他公司的形式,许多大型央企的控参股公司可达到上千家之多,虽然集团化的发展有利于企业集团形成规模优势和提高经济效益,但是管控企业的数量增多,管控层级跨度加深,也使国有企业集团的管控风险加大,而如何减少和防范国有企业集团对控参股公司的管控风险,提高风险管控的执行力,正是本文所要研究的问题。     

中国家族企业生命周期与治理结构演进

以家族企业的生命周期为基础,分析了两种不同周期模式下企业的发展路径,并对处于不同发展阶段的家族企业的治理结构进行了详细的探讨。首先在对企业资源、市场及人力需求进行各方面的分析后,总结出符合一般特性的中国家族企业的治理结构演进过程,对于中国现有家族企业有了更为清晰的认识;此外,针对不同生命周期阶段家族企业的治理结构存在的差异,强调必须结合企业自身情况进行判断,选择合适的治理模式,延长企业寿命,使其不断焕发新的活力。     

企业集团的管控模式

企业集团管控模式选择，是企业实行集团化管理的重要课题。对于拥有众多企业、多元化发展的大型企业集团，尤其是以项目投资为主业的企业集团来说，管控方法有什么规律可循？从许多投资型企业集团的发展过程中，大致可总结出三种不同的管控模式。     

试论财务工程“大厦之梁”的构建——大型企业集团财务组织模式设计与实践

一个健全的财务管理体系包含财务目标及战略、财务组织模式、财务管控工具和基本的业务流程和制度。其中财务组织模式是企业集团财务工程体系最基本的构成要素,其功能和重要性犹如大厦之框梁。在集团的不同发展阶段,根据战略发展需求,建立一个与战略相匹配的精简高效、层次分明、职责清晰的财务管理组织模式对企业集团来说至关重要。     

混改背景下电网企业市场化单位人力资源管控模式选择初探

通过调研,提出电网企业应以下属市场化单位的战略地位、业务相关度及所处发展阶段为主,结合其市场环境、市场变化特征、企业文化一致性、业务竞争区域、人力资源管理完善度等调整因素综合考量,区别直管型、监管型及顾问型人力资源管控模式进行权责划分。对下属市场化单位人力资源各项活动进行不同程度地管控,形成科学、合理的管控模式构建和管理权责界面,妥善处理“管”“放”关系,建立差异化的各类型市场化单位人力资源管理机制。     

我国集团化民营企业管控模式初探

企业管控模式历来是我国集团化民营企业讨论和关注的焦点。本文试图从管控结构模式的选择及在这种模式下如何完善企业管控制度与体系两个方面,初步探析如何设计合理的企业集团管控模式和体系。     

“平台期”企业集团的管控模式构建探讨

企业集团是现代经济中普遍采用的经济组织形式,在经济体系中有着重要地位。处于"平台期"发展阶段的企业集团管控表现出一些共性特征和问题。本文在对"平台期"企业集团管控特征进行概括分析的基础上,提出了进行这个发展阶段企业集团管控模式设计的基本原则和一般过程,并对实施有效管控中对集团总部的职能要求进行了分析。     

即时零售推动中小型传统零售企业转型升级探讨

<正>近年来,即时零售成为促消费的重要增长引擎,也为陷入困境中的大量中小型传统零售企业带来新的曙光。即时零售提供了清晰成熟的经营模式,即时零售电商平台为中小型传统零售企业带来大量的线上流量,能助力中小型传统零售企业提升客群洞察能力,提升渠道管控能力。本文在分析即时零售发展现状、中小型传统零售企业转型即时零售的困境等基础上,从中小型传统零售企业转型即时零售过程中的转型模式选择、数字化人才培养、内部组织架构优化等方面提出了相应的对策。     

试谈央企集团母子公司管控难题与管控模式的选择

央企母子公司管控的问题,是国有企业改革中出现的难题,制约了央企集团公司整体合力的发挥,其产生的内部消耗造成企业效益的损失。文中从央企集团公司的设立说起,说明央企集团管控中面临的主要问题,并列出了提供集团管控力的关键点,详细介绍了三种集团管控的模式,提出了管控模式选择的标准。     

信息机制与企业专业化战略模式分析

计算机和互联网技术的发展和广泛应用,极大地降低了信息制作和传输成本,企业运作和交易成本大大降低,企业的业务结构和战略模式相应发生了重要变化。本文首先回顾了企业信息机制的几个不同阶段,并从信息流通角度将信息机制分为不同的信息交流模式,进而阐述了不同信息机制和信息流通模式基础上的企业内外部专业化战略模式的主要内容和路径选择。     

国有企业财务管理初探

国有企业是最终产权归全体人民共同所有,由国家(或政府)出资建立的企业,典型的国有企业是国家独资企业,国家绝对控股企业也属国有企业.国有企业作为一种特殊企业而存在,是现代企业制度的基本特征之一.为实现某些社会政策目标而产生的一种特殊企业组织形式,是国家直接干预经济、弥补市场缺陷的一种手段.国家建立国有企业通常是为了达到超越利润之外的某些政策目标,如实现市场机制自身不能达到的,而且政府也难以用其他间接干预手段来实现的某些社会政策目标,发展国有企业,还是发展战略性民族产业,特别是基础产业和高新技术产业的需要.在社会主义市场经济中,国有企业还有另一个作用,即作为公有制的实现形式之一,体现社会主义国家对国民经济的战略控制.     

企业价值理论与中小企业组织结构演变

随着价值理论的不同发展,企业的组织结构也在不断的发生变化,研究企业组织结构的变化,对我国的中小企业的如何不断适应市场变化,提升自身价值和竞争力有重要的作用。     

项目化企业的组织结构选择

本文分别介绍了项目型组织和非项目型组织的产生背景及特点,分析了传统的组织结构对非项目驱动型企业和项目驱动型企业的阻碍,指出采用项目管理的企业应将传统的等级制组织变革为项目化组织,并且根据企业自身的情况来选择各自的项目化组织形式。文章继续介绍和阐述了几种项目化结构,提出“没有正确与错误的项目化结构之分,只有适合和不适合之分”,为了企业长远的发展,企业应该选择合适自己的项目化结构。