陈云决策思想的务实风格

陈云决策思想的务实风格颇为鲜明。且自成体系。一是决策取向上求实。二是决策过程中惟实。三是决策实施中落实。     

湖南重大决策实施有了评估办法

正【政策背景】湖南省为加强政府重大决策执行情况的跟踪调查与督促检查,及时调整和完善有关决策,进一步提高决策的科学性和实施效力,于6月30日下发了《湖南省人民政府重大决策实施效果评估办法(试行)》。今后该省在重大决策实施后,将运用科学、系统、规范的评估方法,对重大决策执行过程和实施绩效、存在问题及其影响因素等进行综合评估,并提交评估报告。     

有效实施领导决策要善于"因错"

领导决策在经过论证和制定过程后开始进入实施阶段,因为任何决策方案都不可能十全十美,实施阶段实际上就是对决策的反馈、调整、修改的过程,所以必须有意识地建立"宽于容错、勇于认错、重于纠错"的修正系统,迅速、准确地把握并解决实施过程中出现的具体问题,促进决策不断完善并得到继续有效的实施,最终实现决策目标.借鉴北宋大政治家、文学家欧阳修的一些做法,结合现代的一些典型例子,我们能够得到一些关于决策实施的具体启示.     

“正确”的决策为什么会“自失败”

<正>决策是否正确的判断标准有两个,一个是事后,即决策实施的后果怎么样;另一个是在事前,即决策未执行的时候,预知决策的正确性。这两个标准在很多情况下是一致的,但是在决策实施以前,我们是用后面的标准来衡量的。所谓正确的决策,也是这个意义上的"正确"。可以预计,有些正确的决策,即使正确地加以执     

办公室在决策督办中的协调作用

办公室人员开展决策督办工作,不是为了显示其角色或地位,而是在其工作职责或领导授权范围内,通过协调,化解决策实施过程中的不和谐因素,统一思想、理顺关系、化解冲突,合力推进决策目标实现。同时,做好决策督办协调,及时消除"中梗阻",还有助于领导从具体事务中解脱出来,集中精力谋全局、抓大事。那么,如何才能把握火候,使决策督办协调卓有成效呢?     

领导决策应遵循的十条原则

决策的原则就是对决策的一般要求。在决策活动中，无论是决策目标的制定，还是决策方案的实施，都必须依据决策原则进行。实质上，在各项决策中任何行为都是决策者自觉或不自觉地遵循和运用某些决策原则的结果，遵循正确的决策原则，可以大大减少决策失误；相反，依照错误的决策原则进行决策，其结果只能导致决策失误。为此，各级领导在进行决策活动过程中，必须“坚持用人民拥护不拥护、赞成不赞成、高兴不高兴、答应不答应来衡量我们的一切决策”，必须坚持以正确的、科学的决策原则为指导。     

基于Agent的情感劝说的决策过程及模型研究

Agent具有情感后进行的劝说决策会更加理性,而现有研究还不够全面深入。针对此问题,首先结合形式逻辑理论,定义了基于Agent的情感劝说及其决策过程,并将基于Agent的情感劝说的决策过程划分为评价情感劝说行为、更新情感劝说状态、调整情感劝说目标、产生情感劝说行为四个阶段;其次针对这四个阶段,结合OCC情感模型和PAD心情模型,运用多属性效用理论,引入情感淡化因子和情感评价因子,定义了Agent情感触发函数,建立了八种Agent基本情感与劝说目标的映射关系,将Agent的情感劝说行为分为奖励型、申辩型、威胁型和反辩型四类,分别构建了相应的决策模型,从而构成了更加完整和合理的基于Agent的情感劝说的决策过程模型;最后通过算例证明了模型的合理性和有效性。     

非正式层级对董事会决策过程的影响:政治行为还是程序理性

本文探索性地研究了转型环境中董事间非正式关系影响董事会战略决策的过程机制。利用与中国上市公司协会合作调查获取的上市公司董事会决策过程相关数据并结合上市公司数据库数据,考察了中国文化背景下,董事会非正式层级对决策过程的影响机理。研究发现,董事会非正式层级会增加决策过程中的政治行为、降低程序理性。在对政治行为和程序理性进一步细分后发现,董事会非正式层级通过提高董事的自我意识、个体影响从而增加政治行为,通过降低决策过程中信息搜寻、信息加工而降低程序理性。本文的研究揭示了转型环境中董事会非正式层级所具有的分化、竞争的功能,在一定程度上打开了董事会决策过程的"黑箱",丰富了董事会决策过程研究,为转型环境下公司治理行为研究做出贡献,亦对中国公司治理实践具有启示作用。     

基于Markov决策过程的离散过程风险度量

针对静态风险度量方法无法实现多阶段投资风险度量需要的缺陷,根据动态风险度量过程的特点,提出时间持续性概念以及推论,通过简单算例证明目前静态风险度量方法VaR、CVaR和ES由于不满足时间持续性而无法实现多阶段风险度量的不合理现状,建立基于离散时间状态和Markov决策过程的多阶段风险度量.     

把握科学决策原则 提高领导决策水平

决策原则作为对决策实践和决策规律的概括和反映,既是领导者在决策过程中必须遵循的行为准则,也是提高领导决策能力的重要保证。从推动科学发展的决策实践和要求出发,应坚持以下四条原则。     

谈谈建设单位如何加强工程造价的控制与管理

由于建设产品的周期长,生产要素价格变化频繁,产品固定性,单件性等特征,使得建设产品的价格复杂可变。因此建设单位对工程造价的控制与管理贯穿于工程建设的全过程。主要可分为三个阶段,即包括建设工程的立项决策阶段、设计阶段和实施阶段,其中对设计阶段的工程造价管理是整个管理过程的重点。下面针对上述三个阶段分别进行论述:1.建设单位在工程的立项决策阶段对工程造价的管理在社会主义市场经济国情下,项目决策阶段的工程造价管理己并不仅仅是社会职能部门的事,建设单位作为投资的主体应积极参与工程造价管理,充分发挥自身主体优势的作用。在这一阶段对工程造价的管理重点是积极参与项目决策前的准备工作,认真搜集有关资料,如设备     

群体决策过程组织研究述评

群体决策研究作为决策理论研究的热点和前沿在国内外方兴未艾, 尚未形成一个完整的 理论体系. 作者结合近年来在群体决策, 特别是在决策过程研究方面所做的一些工作, 以决策 过程研究为侧重点对群体决策理论研究进展进行了评述, 并通过社会选择理论和集体决策理 论的比较, 对群体决策的研究框架作了一些尝试性的探讨.     

基于实时决策的事件驱动型商务智能过程研究

事件驱动型商务智能可以缩短由数据滞后、分析滞后和决策滞后所导致的行动距离，支持企业实时决策。本文介绍了事件驱动型商务智能的特征，构建了事件驱动型商务智能支持实时决策的过程模型，并对该过程的各个阶段做了具体分析。     

政策“梗阻”倾向及消解路径

政策和策略是党的生命。上级有许多设想和目标需要去实现,许多决策和任务需要去完成,最重要的一条途径就是通过制定政策,使下级朝上级所希望的方向努力、以上级期望的方式采取行动。下级是上级政策的执行者,从某种程度上讲,开展工作的过程就是执行并完善上级政策的过程。如何全面、准确领会上级意图,实现决策与上级政策的无缝对接,是摆在每一个下级面前的现实课题。     

危机状态下领导决策模型的构建

<正>危机领导决策是一个非程序化的决策过程,这个决策过程时间紧迫,信息有限,能够利用的客观条件不足,这时决策的制定只能靠人有限的理性。在这种状态下,面对危机状态中的突发性、不确定性、极度的混乱和恐惧,领导者能否做出快速、科学的决策,对危机事件的发展及其后果会产生重要影响。研究危机状态下领导决策模式,提高管理者的危机决策能力,已成为理论和实践中的一个重要课题。一、危机状态下领导决策的基本要素     

决策思维的局限与突破

领导者在决策过程中客观地存在着一定的思维局限，如局部思维、排异思维、单向思维、单思维、最优思维，等等。如果能够从制度上、技术上、理论上以及思维的方式、方法上突破这些局限。将有利于实现决策的民主化和科学化。     

基于ANP的信息系统外包提供商选择评价与决策过程

随着企业信息化的不断推进,信息系统外包必将成为企业实施信息化项目的一种主要趋势。企业如何合理、准确地评价和选择信息系统外包提供商,将是决定企业实施信息化成功与否的关键。为此,在讨论了信息系统外包提供商选择流程的基础上,本文主要建立了提供商评价指标体系,构造了基于ANP法的决策模型,并对外包提供商进行了评价与决策。算例结果表明,ANP法的决策思路具有很好的实际参考价值。     

做好督查工作的四个关键

做好督查工作的关键之一是把督查落实摆到与决策同等重要的位置.决策与落实是一个事物的两个方面,是认识与实践的统一.科学的决策是在实践基础上形成的理性认识,是认识的高级阶段,是决策者对客观规律的认识和总结.落实是决策的出发点和根本归宿.做决策和抓落实是两个紧密相关的环节.在领导艺术上,这两个环节相辅相成,构成了领导工作最本质的内容.领导工作事关万千,但归结起来最主要的职责是科学地制定决策,锲而不舍地抓好决策的落实.没有决策就谈不上落实,没有落实,决策也就失去了意义,两个环节缺一不可.     

项目管理公司如何控制工程项目造价

本文探讨了项目管理公司在项目投资决策阶段、设计阶段、实施阶段对工程造价的控制与管理，指出应针对项目不同阶段的不同特点，制定不同的方法和手段进行控制，从而最大限度地提高建设资金的投资效益，确保投资客户实现最合理的投资金额和最大的利润额。     

新经济体制下的企业决策机制研究

企业决策体制是企业决策的制度化、组织化支撑。企业决策体制是否健全、是否有效率,直接关系到企业的兴衰成败。最早的企业决策体制是家长制集权决策,其特点是效率比较高,缺陷是受个人能力的制约,常容易导致决策失误。第二个阶段是职业经理和职业"软专家"的分权决策阶段,他们使决策向职业化分工扩展。第三个阶段是专家集团决策阶段,一方面集体决策越来越普遍化,另一方面大批的决策咨询公司、智囊团、思想库纷纷涌现,成为企业决策不可缺少的组成部分。我国企业由于行业、地区、所有制结构不一,很难用一个模式来规范企业的决策行为。企业要根据自身的决策环境、决策类型来选择和设计决策机制。笔者认为:大型国有独资或国有控股企业可按分散型层级决策模式构建决策体制。即:明确企业决策原则,保证企业决策的准确、高效、协调;构建科学合理的决策组织体系;建立和完善决策支持系统;制定相关的决策管理制度。