和员工分享利益

美国500强、世界零售企业的巨头沃尔玛有条成功的经验：“和你的员工们共同分享利益”。沃尔玛这条成功秘诀,在他们自己看来是“我们企业所做出的最成功决定。”从“利益共享”这一成功的经验上,我们看到了成功企业家的睿智眼光和凝聚人心的力量。在沃尔玛看来,企业是大家的,大家的事,需要大家去做,大家的利益应该大家同分享。企业的成果多让大家分享,让大家多得实惠,才能形成凝聚力和战斗力。然而,如今我们一些企业的经理(老板)们却少有这样的长远眼光和心地。他们把企业当作是自家的,员工们都是为他干活卖命的“伙计”。     

企业的经营决策与预测

对企业经营来说，最具决定意义的是决策，因为决策的正确与否，决定着企业的兴衰，决定着企业的命运，关于这一点，对处于计划经济体制下的厂经理来说，本会是不深刻的，但是，今天面对市场经济，企业不得不在市场经济的海洋中学习“游泳”，首先碰到的问题就是决策与预测。     

没有喝成的酒

王东才是分管乡办企业的一个小领导。他仗着手中有点小权，常到所属企业蹭酒喝。这天上午，他又以检查工作为名。乘车来到一家乡办小厂。厂长兼经理老徐对他虽不欢迎，但出于礼貌，还是热情地接待了他。在递烟倒茶的同时，还说了些“欢迎领导光临指导”之类的客气话。     

山西“十二五”规划问计专家

7月1日-5日，山西省省长王君主持召开5个座谈会，邀请国家有关部委司局负责人、省内外专家学者、行业企业负责人，就山西“十二五”发展总体思路、转型发展与战略性新兴产业培育、区域发展与城镇化建设、生态环保、社会发展与民生改善，以及装备制造业发展等专题进行座谈，征求大家的建议和意见。     

应重视企业经济效益分析工作

工业企业的生产经营活动是一个供产销周而复始的循环过程,同时又是一个与市场相联的开放系统，在当前产品竞争激烈，供求变化无常的情况下，如何科学地规划企业预期目标，灵敏地反馈市场与生产经营信息，并对其正负影响因素进行定量分析，从而揭示出企业经营管理上的缺陷，纠正决策失误，及时采取有效的应变对策，预测未来发展的趋势，可以说明企业经营管理最基本的内功，实践证明，就是管理素质较高的企业，经营决策能力强的厂长，经理，无不重视企业经济效益的分析，并把它作为企业经营管理与经济核算的重要内容，把分析的结论作为营销决策的重要依据。     

企业家决策艺术十谈

厂长（经理）是企业决策系统中的最高决策者，是最活跃，最能力，最积极的因素，它起关驾驭，主宰决策的作用，决策的正误优劣不但直接影响到决策者个人的政绩得失，而且关系到企业的兴衰存亡，要做到正确决策决非易事，“水滴石之穿，非一日之功”，当今的信息时代，决策要从宏观到微观，从全局到局部，从战略的遍度到战术的运用，从经济效益到社会效益进行客观的可行性分析论证，针对各时期的市场特点，用户心理，产品种类，产品优劣，新技术，新工艺趋势以及潜在的机遇与风险等进行全方位的分析，预测，方可达事半功倍之效，否则，会“差之毫厘，失之千里”，而造成损失，依笔者之管见，厂家（经理）决策艺术应从以下几个方面去努力。     

新形势下石油企业基层文化的构建

国有石油企业作为我国产业支柱，一贯重视构建企业的良好基层文化，石油企业基层文化的构建在长期的生产经营管理实践中逐渐形成的，具有企业自身所特有的企业精神、文化氛围等，并需要全体成员共同遵守，在生产经营实践中体现出这些文化理念，为企业树立良好形象。本文针对当前国有石油企业基层文化构建中存在的问题进行解析，并对新形势下国有石油企业基层文化的构建提出相应的解决对策。     

一定要让保障房成为放心房——访湖北省住建厅厅长李德炳

“楼脆脆”、“瘦身钢筋”……如何让百姓揪心的这些问题远离保障房？9月28日，湖北省十一届人大常委会第26次全体会议联组举行专题询问，就全省保障性安居工程建设中群众关切的建设进度、资金筹措、土地供应、质量安全、物业管理和分配供应等问题，请分管副省长和8位相关政府部门的主要负责人面对面回答。两个多小时的专题询问，由广播、电视、     

企业经理风险决策行为的实证研究

本文报告的两项研究系统深入地探讨了中国企业经理的风险决策行为。在研究一中,214名企业经理填答了效用测量表;在研究二中,82名企业经理填答风险决策情景模拟表。结果发现,个人特征(如性别、职位、所在企业的性质与规模等)、决策任务特征(如结果值的符号与大小)以及决策环境特征(如企业文化、企业经营状况、上司的风险态度等)均是影响企业经理风险决策行为的关键变量。本文为建立风险决策行为的理论或模型提供了基本的参考资料。     

透过现象看本质——缩小企业预期和市场现状的距离

每到年底，企业都要选出一批辛苦了一年的先进个人、先进部门。与之相对的是，企业并没有客观地盘点自己的经营业绩，正视企业的亏损或存在的问题。脱离实际的企业决策使企业陷入经营困境；购买的咨询服务没有起到预期的效果；企业领导认为企业经营业绩不佳是基层经理和员工的执行问题；企业问题不断，依靠召开紧急会议的方式解决问题，已经无法取得进展；企业的业绩评估系统脱离企业的实际情况。针对上述问题，本期专题推出如下5篇文章：“透过现象看本质”想表达的是，企业家和经理应缩小企业预期和市场现状的距离，作出合理的投资决定；“企业购买咨询服务应注意什么”从咨询公司和企业客户的角度，帮助企业识别咨询公司和提升咨询项目的水平；“领导能力与执行能力的较量”提出，将经营业绩不佳归咎于基层经理和员工的企业领导需要反思自己的领导能力，而员工们则应反思自己在工作中的借口是否真正保证了公司的利益；“靠紧急会议解决问题的企业”会得不偿失，遭到困境时要多关注企业工作程序的合理性和公司经理的能力，使企业保持解决问题的信心；“员工业绩评估的缺陷”分析了企业内部不命题的业绩评估系统，提示企业家和经理要结合本公司的实际情况推行业绩评估系统，人力资源部要在实施过程中起     

谈宏观调控形势下房地产企业的融资策略

近年随着我国经济的高速增长，作为资金密集型行业的房地产企业的投资规模不断增大。面对明显的通胀预期，国家宏观调控的新形势也为房地产企业的经营发展带来了重大影响，房地产企业的融资难度有所加大，影响到房产企业的生存和健康发展。因此，房地产企业在这样的形势下，进行现有的融资模式的创新发展，实施有效的融资策略将成为房产企止发展的关键问题。     

“管”人五法

距离管理法。作为一个企业家或管理者，与下属保持一定的距离或采取不即不离的方法更有利于工作的开展和获得企业内部的一种广泛的平衡，太过于亲近或故意疏远个别或某些员工，容易给下属厚此薄彼的感觉，涣散集体的斗志，使内部滋生不满情绪和是非，久而久之，特别容易产生上下之间离心离德的现象。例如，笔者在某企业当经理时，有一下属与我性格相合，关系十分融洽，其他下属为此把他奉若经理的“经理”，纷纷讨好和巴结他，希望他从中帮助自己。     

老板的雅量

每一个老板的身边，多多少少总会出现几个“意见领袖”，其实这些“意见领袖”通常是令老板一时不爽并爱提意见的人。怎么对待这些“意见领袖”的意见，往往决定了这个老板的成败以及背后企业的成败。     

现代企业治理才可能破局

我国的民营企业，70％以上是家族企业。这些企业的成功，很大原因是依靠创始人的个人能九也因此出现大量“独裁”型的企业领袖。因为在创业初期，这种独裁式的领导风格有一定优势，可以降低企业内部的交易成本，体现决策的高效性。     

互联网企业的梯度竞争优势——联众网络游戏成功的理论解释

近两年 ,联众网络游戏的成功引起了业界极大关注 ,其成功的原因也成为分析家谈论的焦点。但是这些分析由于没有考虑网络企业独特的行为模式和产业环境对企业经营的影响 ,因而缺乏足够的说服力。本文试图把联众的发展过程置于产业环境与网络企业行为模式的背景下 ,剖析联众成功的关键因素 ,提出梯度竞争优势理论 ,作为解释联众和其他网络企业竞争优势的形成的理论工具     

站起来

在一个促销会上,美国某公司的经理请与会者站起来,看看自已的座椅下有什么东西。结果每个人都在自己的座椅下发现了钱,最少的拣到5分硬币,最多的拿到100美元。这位经理说:“这些钱都归你们了,但是你知道这是为什么吗?”没有人能猜出这是为什么。最后经理一字一顿地道出了个中原由。他说,我只不过想告诉你们一个最容易被大家     

石家庄是怎样做到“科学决策”的

五大支柱产业是怎样确立起来的 在实施决策科学化中，石家庄成功实例不在少数，只要看看石家庄确定城市五大支柱产业，就会感觉大决策确是出手不凡，这些产业分别为“中国药都”、“全国纺织基地”、“华北重要商埠”“北方特色农业区”、“区域性高新技术产业中心”，要多精炼有多精炼。     

我们应重新审视“企业以利润最大化为目的”

一家大型企业的一位造诣颇深的电工技师,在企业里可以说是让人伸大拇指头的技术台柱子。前不久,因为今年他已经50岁,按企业的内部“土政策”办理了内退手续。然而,他这边办手续,那边就被一家民营企业以高薪聘走了。职工们说: “一刀切下去,没想切了自己的大拇指。”对此,企业负责人说:“我也知道企业里很需要这样的人,更清楚这些人技术成熟各方面都很优秀,但不这样一刀切就没办法摆平。你让谁下不让谁下?一刀切对大家来说是公平的。”     

赢的策略：巧妙的批评

美国一家企业经理查尔斯有一天中午去他的钢铁厂，看到几个工人正在抽烟，而他们的头顶上就挂着一块醒目的招牌，上面写着“禁止吸烟”字样。可以想象，查尔斯有权怒气冲冲地指着牌子吼叫：“你们不认识字吗?那里写的是什么?”但他没有那样做。他朝那些人走去，递给每人一根雪茄，并说：“各位，如果你们能到外面抽这些雪茄。我真是感激不尽。”     

关于考选领导干部面试试题

问题250:小张是一家大型企业的产品设计部经理,人虽然不算聪明机灵,但富有民主与进取精神,而且愿意听取手下人的意见。在开始下个季度生产之前,显然需要对一个关键产品进行重新设计,于是他要求下属三个团队的领导提交新的设计方案,