海豚会会员刘晓东提问：如何找到合适安全的FA？

我是一家化妆品公司的创始成员之一，公司开始筹备上市。首先是引入投资。先后有几家基金公司来找过我们，目前先确定一家意向基金。由于创始团队和管理团队对很多事项都不懂，所以，我们想找一位融资财务顾问（FA），连续找了几个，     

该接受这样的投资方吗?

正有机食品企业为抢占市场、扩大生产线,准备向有产业背景的投资者融资。有一家投资方要求安排人出任财务总监,并进入董事会,而企业担心对方只关心钱,套利后就跑。这样的投资方该考虑还是放弃?我公司做有机食品,有自己的工厂和品牌。成立至今,公司发展势头良好,为更好地抢占市场、提升竞争力,我想融资500万元来扩大生产线,出让5%左右的股权,并希望投资方有金融和产业的广泛背景,最好对行业较熟悉,这样双方共同语言多。现有一个有产业背景的投资方提出注资400万元占10%股权,要求安排人员担任我公司的财务总监,     

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海豚会会员卜丹提问：大企业投钱,能否借此共享其推广资源？我公司是一家垂直电商网站,成立五年来由于业务发展迅速,盈利状况良好,得到了某互联网大企业青睐,对方欲投资入股我公司。虽然公司目前不缺钱,但是大企业投资入股,可以让我们快速地扩大规模,最重要的是,公司想借此机会,获得大企业的相关资源,尤其是产品的网络推广渠道资源,以降低网络营销渠道建设成本和推广成本,这是公司当前最需要的。但是,大企业内部的关系错综复杂,据我了解,其内部非核心部门要想获得核心的推广资源,都是比较困难的。而且接受其融资,一定程度上会影响到我们与其他互联网大企业（即投资方的竞争对手）的合作。借助对方的投资契机,进而换取到投资方的内部核心资源,是否可行？     

消灭中国品牌:外企在行动

我国因较快的经济增长速度和广阔的市场吸引了众多外企的目光,并购已经成为跨国公司进入我国市场的主要方式。如柯达公司当初进入我国市场时就是通过并购我国的胶片企业而迅速发展壮大,并取代富士成为我国胶片行业的领头羊;法国达能公司也是通过收购我国最大的桶装水生产商上海梅林正广和公司和娃哈哈、乐百氏而成为我国饮用水市场的“老大”。不可否认,外资并购对我国企业的发展确有一定的积极作用,如有利于打破国内企业发展的资金、技术“瓶颈”,优化产业结构,提高企业的管理水平等。国内企业往往想凭借外资并购来谋求更大的发展。但是,天…     

浅议企业并购的行业动机

对企业并购动因的研究主要可以分为两类,一是传统的并购动因理论,主要从股东或者公司管理者等个体角度来解释并购的发生;二是并购浪潮理论,把企业并购和一些较为宏观的因素联系起来,试图从更大的视角来解释并购的发生。但从被并购行业的特征的角度来考虑并购动机的文献却相对较少,因此本文试图从行业的特征角度来看主并公司并购的动机。     

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海豚会会员高旭提问:创始人如何为企业估值?我是一家网游公司的创始人,想在今年引入600万的融资。保守估计,我公司2012年度利润达到800万,营业额近2000万。网游行业这几年增速不断下降,为此这600万的融资对我们很重要。我应该如何给自己的企业估值,才能做到融资时心中有底,谈个好价钱?     

三角并购中的“秘密”

并购相较于绿地投资有其独特的优势,传统意义上,公司合并一般以吸收合并和新设合并的方式进行。随着市场竞争,优胜劣汰,最终留下的企业势均力敌,任何一家企业想仅仅凭借自身的能力超越其他几家十分困难但又想冲破这样的竞争僵局成为龙头企业,于是就产生了强强联手的并购,如果采用传统的并购方式势必会产生巨大的资产合并费用,反三角并购的出现则在很大程度弥补了上述弊端。本文希望通过剖析三角并购产生的积极效果和消极效果,为并购所涉及的主要利益方提供若干应对策略的依据。     

互联网企业并购的财务风险分析——以A公司并购E公司为例

在互联网高速发展的今天,为满足企业的发展需要,增强企业的竞争力,越来越多的互联网企业选择通过并购来扩大企业的经营规模,在企业并购过程中可能出现的财务风险则是影响企业是否并购成功的关键。文章以A公司并购E公司为例,试分析互联网企业在并购过程中可能存在的财务风险,并根据此案例得到一些互联网企业并购带给我们的启示,提出参考性建议。     

企业并购财务整合效应实现路径探讨

作为企业迅速扩张资本及企业规模的一种手段,并购已经成为行业内的一个主要话题,在我国逐渐走入并购热潮的过程中,有成功的并购,但更多的是不成功的并购。2006并购年会将"关注并购整合,提升公司价值"作为主题,可见整合已经成为并购成功关键所在。本文以此为契机,在前人的研究成果及理论基础上,对并购前后的财务效应进行整体评价,希望本文的研究能够为新环境下的并购提供借鉴作用。     

被外资企业并购重组，利大于弊？

可让我们少走弯路汇源果汁并购案曾被舆论炒得沸沸扬扬。中国企业被外资企业并购一直争议不断,其中有部分优秀民族品牌被外资并购后已经没落。但我们不能因此而认为被外资并购弊大于利。通过与外资公司合作,我们可以吸纳他们的新技术和资金,并吸收他们的管理经验,这对我们成为国际一流公司会起到很大作用,可以让我们少走很多弯路。     

视频苦旅

这是一个男人、一家企业、一个行业成长的必然经历。2009年3月，春节刚过，又到发工资的时候了，金融危机后，这变成一些水深火热中的公司的大事。六间房CEO刘岩把大裁员后仅剩的60来人叫到一起，“这个月的工资才是我们自己真正赚回来的”，他本想给大家提提气，没曾想，这句看似平常的话，让不少员工激动得掉了眼泪。     

民企何时不再走“钢丝”？

中国企业为什么要进行海外并购？从战略价值上看，就是想一改“产品优质，但品牌价值低下”的状态，通过并购，实现品牌价值飞跃。这种战略没有错，但问题是，看似有很多海外并购的机会，但真正优质的并购对象的机会不多，中国企业之间的海外并购战，经常要“窝里斗”，这是很严重的问题。国家究竟要不要干预？     

互联网创业七字秘诀

这些年,通过做公司和思考,总结做互联网企业的一些心得,概括为＂七字诀＂：专注、极致、口碑和快。它厉害在什么地方呢？只要按这个方法做,就会事半功倍。2007年金山上市后,我辞去CEO职位,做了几年天使投资,用我的方法论帮助创办了20多家公司。两年前,我就决定用这套方法论来创办小米。真如我想,的确事半功倍。小米第一年估计至少可销售500万部,米聊用户超过了1300万。作为一家创业公司,我们能做到这点很不容易。     

海外并购新思维从美国转向欧洲，从“蛇吞象”转向“吃小鱼”

自2002年开始,中国企业并购欧洲中小企业成为了一股潮流;特别是2008年金融危机之后,中国企业的并购目的也逐渐转移到“拓展全球市场”当中来。2008年以前,中国企业的并购目的多为“规避市场进入壁垒”、利用劳动力成本优势进入区域市场等方面。随着中国经济的快速成长,以及中国企业在全球运作经验等方面的迅速提升,在金融危机之后,中国企业放弃了“蛇吞象”式的高风险并购,逐渐转为“吃小鱼”,将并购目标转换为中小型的专业化并运营良好的企业。     

跨国公司并购我国企业的探讨

跨国并购在我国早已初见端倪.世界著名胶片生产商美国柯达公司在上世纪80年代进入中国市场时,为了对付当时已有48%市场份额的富士,就是通过并购中国胶片企业而迅速发展壮大,历经4年最终实现了全行业跨国并购;法国达能公司也是通过收购中国最大的桶装水生产商上海梅林正广和饮用水公司50%的股份和另外两家饮用水厂商娃哈哈、乐百氏而一跃成为中国饮用水市场的巨头.上海产权交易所2000年登记的外资并购金额已达19.66亿元,比1996年增长了29倍多.跨国并购的脚步声越来越近.     

该不该用股权激励骨干员工?

正他独自撑着企业,感到非常疲惫且效率低下,一直想找机会给骨干员工进行股权分配,以此加强他们的责任心和投入度,但听说过的股权分配的种种弊端,令他犹豫不决。究竟该不该进行股权激励?怎样才能产生有效的激励效果和约束作用?我创立的峰辉公司,是一家已经成长了8年的中小型电路设计和制造企业。4年前公司转变经营策略,进入到目前的电子控制细分领域,在这个较窄的行业里积聚了一定的名气和品牌效应。公司自行开发设计产品,以自有品牌委托外部加工,同时也替较大的国内外贸易商贴     

自主创新路径及技术并购后价值链整合——上海电气集团收购日本秋山印刷机械公司案例分析

本文详细调研了上海电气集团并购日本秋山印机公司从而实现持续技术创新的案例,分析了电气集团通过跨国技术并购后技术价值链整合来实现企业自主创新的实践,论证了跨国技术并购是适合我国企业获得自主创新能力的路径,提出了继续发展这一路径的建议。     

我国上市公司并购动因分析

并购是企业迅速扩大规模的有效手段之一,通过并购企业可以做大做强,但若并购不当就会导致巨大亏损。本文通过回顾几个我国上市公司并购案例,分析并购的真实动因,针对真实动因存在的问题提出解决对策,促进并购目标实现和促进并购动因的合理化。     

融入世界但不忘中国特色 理解世界价值观体系

中国企业需要融入到世界大阵容中去，需要融入到世界商业规范中去。 我记得两年前在新华都收购青岛啤酒股份时与美国一家公司进行交流，因为我们要收购它持有青岛啤酒的股份。美国公司派来的谈判官跟我说：我们手中持有青岛啤酒的股份可以多种方式处理，但是我们希望接手的这家企业和我们公司有相同的价值观。我当时一听就觉得很难接受，你想卖股份还是要卖价值观？这就是美国人的思维方式。     

28 变革管理

我们将永远处在多变的环境当中, 科技日新月异、全球化、企业并购等因素,时时都在驱动企业进行变革。企业通过变革管理,成功地让公司脱胎换骨,以主动应战来规避危机,这是常见的手段。变革的范围很广泛,可以是企业的全方位变革,也可以是很小范围的变革。不同企业根据所面临的竞争环境及危机,变革的程度是不同的。目前,中国很多企业进行变革时往往当危机已经降临时才进行。