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———超过90%的中高层管理人员由自己培养———北大背景的员工约占20%———50%的员工拥有公司股份方正把自己的公司文化定义为“知识企业的典范,知识人才的乐园”。北大方正电子公司目前大约有1700人,在人力资源管理上采用一体化管理结构。所谓一体化管理结构,就是公司总部人力资源部、各事业部人事经理,各区域人事总监和分公司人事经理在业务链上都统归北京总部的人力资源总监来管理。据公司行政/人力资源部总监陈伟先生介绍,北大方正电子公司在全国一共有30个HR经理,加上助理约有60人从事HR工作,是一个相当庞大的人力资源管理部。(以… 相似文献
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特异公司是一家大型的制造企业,现有员工2000多人。两个月前,公司人力资源部开始大力推行套新的绩效考核制度。从这两个月的情况来看,生产部第一车间出现的问题最多,员工抱怨也最强烈。有不少人认为在新的制度中。绩效奖金的比例大大提高,而公司这么做是想在员工犯错误时可以多扣员工的工资,说这是公司为了省成本想出的招儿。让人力资源部奇怪的是,这样的情况并没有在公司的其他部门出现。经过深人调查后发现。第一车间的刘经理恰恰是这种观点的持有人。原来,当初在进行新制度讨论和培训的时候,刘经理因为出差在外没能参加,所以对推行这套制度的意义不能充分认识。同时他也是新制度的被考核人.在被考核时产生了上述的想法。其结果不仅影响了他自己的工作积极性。也让基层员工对公司制度产生误解。 相似文献
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案例内容 某国营机械公司新上任的人力资源部部长王先生,在一次研讨会上获得了一些他自认为不错的其他企业的培训经验,于是,回来后就兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书,以提升人力资源部的新面貌。不久,该计划书就获批准。王先生便踌躇满志地对公司全体人员——上至总经理、下至一线生产员工,进行为期一周的脱产计算机培训,为此,公司还专门下拨十几万元的培训费。可一周的培训过后,大家议论最多的便是对培训效果的不满。 相似文献
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一家IT公司的人力资源部经理在一年内换了5个人。每一个新来的人力资源经理都在绩效考核上栽了跟头,每一个新上任的人力资源经理都把前任失败的绩效考核推翻重来一遍,结果仍然是失败。这个公司的问题很典型,是很多IT企业的缩影,是一些公司人力资源管理的通病。 相似文献
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近日,公司人力资源部对一年的工作进行了总结,并对2D05年人力资源管理工作进行规划,不可否认,绩效考核是这些工作的重中之重。当我接到这个任务时,首先想到的是几个画面:公司某个主管拉着我的手说,求你不要再让我们填表了;一个同事半正经地对我说,你的工作是最轻松的,就是来收收表,我们俩换岗,我会比你做得更好;某日,跟某一经理商量在考核表上加些内容以便于操作,在经我百般解释之后,该经理扔下一句话:“这是你们人力资源部的事,我们只是配合。”在想过这几个画面之后,我才认真地问了一句:“2D05年,我们的绩效考核怎么走?”近日,公司人力资源部对一年的工作进行了总结,并对2D05年人力资源管理工作进行规划,不可否认,绩效考核是这些工作的重中之重。当我接到这个任务时,首先想到的是几个画面:公司某个主管拉着我的手说,求你不要再让我们填表了;一个同事半正经地对我说,你的工作是最轻松的,就是来收收表,我们俩换岗,我会比你做得更好;某日,跟某一经理商量在考核表上加些内容以便于操作,在经我百般解释之后,该经理扔下一句话:“这是你们人力资源部的事,我们只是配合。”在想过这几个画面之后,我才认真地问了一句:“2D05年,我们的绩效考核怎么走?” 相似文献
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随着对世纪数字网络时代的来 临,一个以全球化、技术化和服务化为目标的企业机构改革在世界范围内展开。长虹集团于1999年自上而下推行以“精简、创新”为主题,与国际接轨的机构改革,建立起以事业本部、事业部为主体的分权管理模式。在此次改革过程中,公司成立了人力资源部,宣告原国营长虹机器厂模式下的劳动人事处将不复存在。 一、人力资源部职能定位 按照我们通常理解:公司人事部门往往被定义为一种负责公司人力资源管理与开发的职能性机构。仅此理解还是不够的。“人才”本身就是一种特殊的商品,人力资本投资是风险最大同时… 相似文献
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力源公司从一家单片机研究所在短短的数年中迅速成长为一家中国知名电子企业,成绩显著。究其原因,与该公司人力资源部牢固树立“资源”意识、更新观念、采用现代的科学的管理方法是分不开的。 营造进取向上的人文氛围 力源人是力源成长的原动力。力源作为一家高新技术企业,其人员构成具有下列特点:学历较高、年龄较轻,以专业技术人才为主。而且随着公司的成长发展与规模的扩张,这一特征将更加明显。这也因此决定了其管理更趋向于宽松和人性化,强调企业的导向作用,引导知识群体的自我管理、自我发展。这也论证了人力资源部今后的人力… 相似文献
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岁末,各个单位都在忙着做年终考评。对于普通员工来说,年终考核就意味着年终奖,不管考核排第几,总归能拿到一沓年终奖,辛苦了一年不就是为了这一刻吗?但对于负责考核的HR小伙伴们来说,可要头疼不已了。面对绩效指标冗杂、绩效反馈滞后、互评指标缺乏等问题,你想好解决办法了吗?案例一:年度综合考核岁末,正是总结一年成绩的时候,A企业的老板李总却皱起了眉头:按照人力资源部王部长提交上来的公司各部门业绩考 相似文献
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案例培训费只买来"轰动效应"某民企新上任的人力资源部部长王先生,在一次研讨会上获得了一些他自认为不错的其他企业的培训经验,于是,回来后兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书,以提升人力资源部的新面貌。不久,该计划书就获批准。王先生便踌躇满志地对公司全体人员——上至总经理、下 相似文献
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王飞是某通讯工程技术公司人力资源部的职员.最近刚刚被任命为负责培训的主管,工作内容其中一项就是新员工入职培训。近期公司根据业务的需要又招聘了一批新员工,第二天就要报到了。怎么能够让新员工更快更好地融入企业、进入角色呢?王飞不禁想起了几年前自己刚入职时的情景。当时公司成立的时间还不长,人力资源管理的各个方面都还很不完善.自己入职的最初一段时间.既没有人对公司的全面情况给自己一个详细的介绍, 相似文献
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为何要走出去?少人力资源经理面临这种尴尬处境:勤奋地学习专业理论知识、努力地工作,冥思苦想如何有效支撑战略、服务直线经理和员工……却常常是事与愿违,老板不满意人力资源部的工作成效、直线经理对人力资源部制定的“科学”制度不以为然、员工指责人力资源部每每站在公司立场上考虑问题…… 相似文献
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中国嘉通资讯(EDS)将顾客的意见加入员工的绩效评量,甚至也列入员工的训练计划中。人力资源部经理林蔚珍表示。EDS的核心能力是“卓越品质服务“管理方案,这套方案是公司维持竞争优势的重要关键。通过“红、黄、蓝、绿灯的仪表板”,客户、主管同时为技术服务人员打分数。从顾客的意见中,员工可以知道自己有哪些做得好哪些做 相似文献