“不信任管理层”现象剖析

笔者在企业咨询工作中发现，不论何种性质和何种规模的企业，对管理层的不信任问题己成为影响组织发展和人力资源管理顺利开展的一个突出问题。与此同时，中人网2005年发布的《2004年度中国企业信任危机指数调查报告》（以下简称“《信任报告》”）结果为笔者的定性认识提供了有力的定量支持。     

人力资源管理与企业中的信任

企业中的信任既包含管理层对于员工的信任，也包含员工对于管理层的信任；既包含上下级相互之间的信任，也包含同事相互之间的信任。换句话说，企业中的信任表现为企业中全体人员对于该组织中其他人可信赖程度的主观评价，这一主观评价的高低即反映出企业中的信任水平。     

英国科技园

科技园规模截止到１９９８年，英国现有科技园５１个。分布地区北至老牌工业城市各格拉斯哥，西至北爱尔兰贝尔法斯特，东至Ｅａｓｔ：Ａｎｇｉｌａ大学，南至港口城市普利茅斯。比较大的科技园有剑桥科技园、华威大学科技园等。在园内的公司企业有１５００家左右，总投资额约为７亿英镑，其中２６％由国内公司自筹．１８％来自大学，２６％由开发／投资公司投入，１９％来源于有关政府部门，１１％来源于地方政府。从业人数３万余人，大部分为科学家或研究人员。　　国内企业规模及领域占地面积：６１％的公司占地面积为１５０平方米以下，…     

招兵买马你该怎么准备？

前不久，美国麦肯锡公司的钱伯斯(ELIZABETH)等人对该国77家大型企业公司进行了调查，结果竟然发现，就争取或留住人才而言，许多公司根本未做好准备，连一些著名的大公司也不例外。调查结果指出，仅有23％的受访者认为他们的公司相当重视人才课题，只有10％的公司留住了真正优秀的人才，只有16％的公司知道企业里谁是优秀人     

做一名有凝聚力的主管

一个国家、一个民族、一个社会需要有凝聚力，那么一家企业需不需要凝聚力？答案是肯定的。一个凝聚力强的企业，其员工一定紧紧围绕着企业目标，精诚团结、互相信任、互相协作，在企业内部形成一种积极向上、团结有力的工作氛围。而一家企业如果要拥有并增强员工的凝聚力，除了“确立企业的未来远景；培养领导者的人格魅力：提供优厚、     

企业A类员工忠诚管理探讨

全球范围内进行的企业经营状况调研显示：做出和保持最好业绩的公司，其共性是管理者和员工对企业及其客户的高度忠诚。同时，越来越多的企业对员工进行分类管理，其中，通过员工绩效考核、运用企业管理的“二八定律”，将员工分为A、B、C类是广为采用的一种方式。A类员工是指占企业员工总数20％、却为企业创造80％的价值的员工；B类员工是指占企业员工总数60％～70％、     

绩效管理缘何不奏效

绩效管理在国内普遍面临两种尴尬境遇：新的运营计划在绩效管理辅佐之下开展实施，组织业绩却与财务预期渐行渐远，最终殃及主营业务：大部分管理活动仍流于形式，为绩效评估所代替。中国企业90％的预期绩效不能实现，遑论达到唐代“人思激励，绩效著闻”的管理高度。     

提高团队绩效的七项策略

自上世纪60年代团队测试和模拟诞生以来，以团队为单元解决问题，逐步成为世界各大企业争相采用的有效方法。根据调查，到2006年3月底，80％的《财富》500强企业都有一半以上的员工在团队中工作：中国60％的500强企业中．有40％以上的员工曾参与或正在参与团队的工作。如何提高团队绩效，是理论界和企业长期研究和关注的主题，本文拟从团队行为表象，     

正视私企留人困境

据份企业人员流动状况的调查资料显示：在各种组合形式的企业类型当中，私营企业人才的“跳槽率”是最高的。很多私营企业一年甚至要走掉“几拨人“。这种现象在内地的企业里表现得尤为明显。私营企业是未来中国经济发展最活跃的因子，但企业内部人员的频繁流失无疑会给这些私营企业带来人力资源上的缺口，使企业发展严重“供血“不足。私营企业为何会出现留不住人的现象呢？     

心理契约视角下的外派员工管理

随着我国企业的国际化以及跨国公司对我国市场的重视，跨国外派越来越受到重视，同时，国内企业经过多年的稳定发展，进入全国化、集团化发展阶段，国内跨区域之间的外派越来越多，相应的问题也随之出现。普华永道和克兰菲尔德管理学院共同进行的一项研究称：员工在结束国外任职的管理者中，有25％的人想离开公司；     

实施企业人才招聘若干问题探析

由于企业环境的高度动态性，在企业范围内有必要对企业人才重新定义：人才，是他在做好本职工作的同时，并能够自行处理好与本职工作有关的“突发事件”，直至创新性地完成工作。企业人才不同于具有特定特长的人，更不同于具有一般专业技能的人，其特点在于工作的创新性，他要能够发现工作中存在的潜在问题和创新机会，迅速识别企业环境的变化，并能尽快适应企业环境。我们把按传统既定的工作程序工作的人定为职工，而把能够进行创新性工作的人定为人才，目的是给企业管理者以借鉴，因为在动态的环境中人才对于企业发展扮演着重要角色。     

员工忠诚度下降的原因及对策

员工对企业的忠诚度的高低既反映了企业管理的好坏，又关系到企业的成本和利润。随着知识经济的到来，员工流动率增高，员工对企业的忠诚度逐渐降低。据EIU-集团(Economics Intelliqence unit)对亚洲一些国家和地区企业的调查，目前香港和新加坡员工流动率在20％，泰国在l4％，菲律宾在l3％，中国在l4％至27％之间，普遍比十年前有较大幅度的提高，较高的员工流动率给企业的发展带来了严重的影响。     

国资流失新形式：中高层人才“蒸发”

上海某国有大型建筑集团今年上半年共流失各类人才数百人，其中技术骨干人才占130人，中高级紧缺技术人才占40多人。这个数字不仅惊人而且让人深思，国有建筑企业何以留不住人？除了经济上的因素以及管理上的缺陷，我们还需要注意什么呢？中国建筑企业有近60％的国有企业中存在着人力资源危机，这是一些大型国有企业老总的共识。其中约有35％的国有企业认为人力资源在“国退民进”的股份制改造进程中，对国有资产流失虽已引起重视，但对中高级管理人才流失给国有资产造成的损失却没有引起足够的重视。企业人才的高流失率在一定程度上反映了企业的机制不完善或者企业本身不成熟，企业战略、组织能力、企业文化等的不匹配。对于国企的中高层人才来说，企业很难真正实现按经营业绩来对他们给付报酬，更有些国企只是拿自己拥有多少博士、多少硕士来充门面，而并非真正使用人才。人才不仅得不到重用，而且更得不到尊重，甚至还要受到所谓前辈们的压制。缺乏成熟完善的激励机制和人力资源的最佳组配是国有企业人才流失的主要原因，并且已成为阻碍国企发展的一大不容忽视的问题。虽说造成企业人才流失这一现象的因素很多，但企业的确应负有一定的责任，一般国企现存问题大多体现在以下三个方面：     

员工培训不能“闭门造车”

虽然很多企业都会制定正式的员工培训l计划,但却往往执行不力,令计划成为“废纸”一张：虽然有86．4％的被调查者在过去一年里参加过各种形式的培训,但仍有70％的人认为企业培训“太少”：虽然有94．3％的人认为培训对其有“很大”或“一定”的帮助,但六成以上的被调查者对培训内容不满。     

构建科研设计企业人力资本的激励机制

近几年，科研设计企业的人才流失的现象已非常严重，笔者所在的单位是中国石化集团下属的一家具有雄厚实力的科研设计企业，在2000年至2002年共接收大学毕业生125人。在这期间流失201人，占接收总数的160．8％，其中本科生180人，占流失人数的89．6％，研究生21人，占流失人数的。10．4％；流往沿海发达城市的122人，占流失人数的60．7％，     

中小型企业怎样有效开展招聘工作

人是企业的核心资源，招聘一直是人力资源管理的重要环节。然而，根据最近对中国企业招聘现状的调查，发现了诸多普遍性的问题，相当多的中小型企业对人员的引进较为随意，更多时候是在人手紧缺或者人员发生流失的情况下仓促地展开招聘。对于数量众多的中小型企业，招聘更多的时候是一种应急措施而不是企业策略。中小型企业普遍缺乏成本预测及控制意识。调查结果表明，仅有不到40％的企业计算了每招聘一名员工所花费的成本。招聘的形式仍然是单的，除了个别岗位会采用标准化试卷或其他形式之外，对于绝大多数职位的招聘，直接面谈仍然是占主导地位的招聘形式，     

民营企业留人的战略与战术

近年来，一批具有相当规模的民营企业蓬勃发展。然而，随着企业规模的扩大和市场竞争的加剧，越来越多的民营企业面临着人才匮乏的困境，特别是人才的高流动率的困扰。据统计，中国民营企业的人才流动率接近50％，大大高于正常的15％的人才流动率。民营企业留不住人的后果是多方面的，它不仅增加企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性，如任其发展，最终将影响企业的可持续发展和竞争力。     

本田：员工活力重在激活

日本本田技研工业株式会社的创始人本田宗郎曾碰上一个棘手问题，公司的人员基本上由三种类型组成：一是约占20%的不可缺少的干将之才：二是占了约六成的以公司为家的勤劳人才：三是终日东游西荡，拖企业后腿的蠢材，这种人约占20％。那么，如何使前两种人增多，使第三种人减少呢？     

谏言民营企业家

把员工人为地划分为“圈内人”和“圈外人”．对“圈内人”给予完全的信任．甚至是放任和纵容：对“圈外人”严加防范．头上悬把利剑，都是不明智的做法。你惟一的选择就是回到公平的轨道上来，否则最终的结果只有一个：优秀的人都会离开你．你也将因此而破产。     

有效授权的人力资源管理基础

“授权”对于中国企业来说，已不是一个新问题了。可是这些年来，随着我国民营企业和上市公司的迅速发展壮大，“授权”这一老问题不但没有被妥善解决，反而越来越尖锐地摆在了企业经营管理者的面前。有效授权的好处众所周知，但授权意味着将原本只属于你的调度人、财、物、信息等资源的权力授予他人，是有风险的。现实中，我们所看到的授权失败的例子往往比成功的例子更多。例如：做销售的把核心客户和核心销售团队带走；做财务的利用职权中饱私囊、挟款潜逃；做技术的带走企业核心技术等。因此，民营企业界流行这样一种说法：企业规模大到一定程度，不授权是等死，授权则是早死。