《领导科学》编辑部重点推荐选题(二)

23.治理现代化思维对弥合部门不合作矛盾的运用思路24.领导者应对精英型下属技术与能力垄断的方略25.领导者信息权力的运用误区与改进对策26.单位不同部门员工情绪对立的诱因与综合调治之方27.单位职务晋升隐形台阶设计的必要性、原则与艺术28.—把手对"反对派"副职的控放艺术29.     

《领导科学》编辑部重点推荐选题(二)

正23.治理现代化思维对弥合部门不合作矛盾的运用思路24.领导者应对精英型下属技术与能力垄断的方略25.领导者信息权力的运用误区与改进对策26.单位不同部门员工情绪对立的诱因与综合调治之方27.单位职务晋升隐形台阶设计的必要性、原则与艺术28.—把手对"反对派"副职的控放艺术29.领导者推进单位变革的正向和倒逼机制探要     

建立副职干部“T”型考核模式的构想

<正>副职干部是领导干部队伍的主体,人数众多,位置特殊,作用重要。但是长期以来,对副职干部的考核却没有专门的制度规定,也没有可借鉴的成熟模式,现有的常规考核手段又难以激发副职干部干事创业的动力,形成不了鲜明的选人用人导向。因此,探索建立针对性强的副职干部"T"型考核模式很有必要。"T"型考核模式是用英文字母"T"对副职干部考核模式进行的形象描述,具有很强的直观性和形象性。     

“空降”正职如何对待“失落”的副职

<正>本文所指的"空降"和"失落",是指当一个单位的主要领导职位出现空缺时,本可由本单位副职领导提拔后"补缺",但组织却从其他单位另选干部前来任职,导致本来有机会提拔的副职希望落空的情况。当然,很多副职都是讲政治、顾大局的,能主动进行自我调适,逐步恢复积极的工作状态,但也有不少副职会因此而心态失     

一把手与副职调适信息不对称状态的思路

一把手与副职信息不对称主要表现在信息了解程度不一致、认知理解不一致、关注点不一致、利益追求不一致。一把手应与副职统一思想、协同努力,通过树立"补台不拆台"和"共担、共享、共同成长"的认知观念,建立"一把手—副职"民主沟通制度、信息"传递—反馈—监督"机制、信息服务保障体系,调适信息不对称状态。     

单位资深副职领导“富贵病”的特异性与防治策略

单位资深副职领导"富贵病"的特异性主要表现为工作中逐渐求稳惰化、晋升希望渺茫后组织承诺发生变化、居功自傲等。单位资深副职领导"富贵病"之所以产生,一是正职领导岗位较少导致众多副职领导难以晋升,二是副职领导长期任职积累的人脉和圈子成为其滋生"富贵病"的土壤,三是缺乏有效的引导和严格的规制。根除单位资深副职领导的"富贵病",需要制定严明的权力监管制度,净化单位政治生态;注重领导素质培养,提升单位资深副职领导的领导素质;单位正职领导要统筹兼顾,提升单位资深副职领导的组织承诺;建立副职之间的工作分工轮换制度,解决资深副职领导职业倦怠问题。     

当好副职的方法和艺术

在现代领导活动中,副职角色显得越来越重要。笔者在组织部门工作多年,作为区委的副职和组织部的正职,对如何当好副职进行了多角度的思考。个人认为,当好副职首先要深刻和全面理解"副"字,它是由"一"、"口"、"田"、"刂(立刀旁)"组成的,每一部分都有其特定的含义,每一部分都隐     

一把手实现与副职转型思路“同频共振”的策略

一把手与副职存在意见分歧、选择执行、信息裁剪等转型思路不匹配的情况,站位差异、目标分歧和信息差异是导致其思路相左的主要原因。一把手可从适度延时争取时间、理性分析妥善处理、解释说明赢取共识等方面予以调适,以实现与副职转型思路"同频共振"。     

副职干部把握工作关系应走出的误区

正一、走出"副职是虚职"的误区实际工作中,有些副职干部总认为上有主官统揽全局,下有部门领导或工作人员细化落实,平时工作尽可以放松一些,跟着主官随处走走,带着部属四处转转,个别副职干部甚至错误地认为副职是虚职,副官可以不管。这种思想认识,势必导致在工作过程中出现岗位"空缺"的现象。究其原因,主要在于个别副职干部疏于自身管理,责任心不强,缺乏岗位职责意识。在一个单位、一个部门,副职干部是每一     

副职如何赢得正职的认同

身为副职,如何使自己的工作被正职认同呢?从哲学的辩证思维角度出发,副职应做到以下"四忌". 一忌站位不分高低.身为副职,欲使自己在所处位置上有所作为,首先,要知道自己与正职的职责、权力之别.副职纵使能力再强、资历再深,也要尊重正职,甘居正职之下.大到决策拍板,小到座位排列、讲话做派等小节,在局外人无法感知的这些微妙之处,正职、副职无不心照不宣.倘有哪位副职擅越"雷池",若遇胸襟开阔的正职倒也无妨,可若遇上个心胸狭窄、斤斤计较的正职,即便嘴上不说,心里也会结个疙瘩.其次,要清楚自己的工作舞台所在.     

“负面清单”在企业廉洁风险防控中的运用与探讨

"负面清单"为新时期国企监管、企业风险防控实践探索了一种较为有效的开展途径。一是具体可操作,为每个岗位划出了明确的"底线",其相当于员工的"自律手册",有利于员工掌握基础工作守则;二是动态可完善,清单并非一成不变,而是需要通过公司内外管理部门的反馈不断加以更新完善,形成一个动态的清单体系;三是执纪可追溯,清单为员工行为与企业监管双方都提供了一份可参照的工作标准,在处罚、执纪时有更为明晰的参照。     

小议副职的非职权"越位"

一、正确认识"到位不越位"的含义 "到位不越位",首先是真到位.一是要独当一面.副职领导对自己分管工作职责范围之内的这"一面",特别是针对比较棘手的问题,首先要有自己的主见,尽最大努力独立处理,如实在独立处理不了,要及时争取正职领导及其他副职领导的指导和帮助.二是要一面独当.这里的"一面"是指本单位所有副职领导工作职责范围之外的事情,可从承担义务出发,多做补缺的事.若其他副职领导先于你已进入了这"一面",那你要善于充当"配角".以上两个"一面"的有机相加,就是真正意义上的到位.     

正职要善于让副职“动”起来

在一个班子中,总有正职和副职之分.就集体领导和个人分工负责相结合的机制来说,每个班子成员都应该闲不着,只有忙和不忙之分.由于正职位置的重要性,一般来说,正职总是"动"得多,副职相对"动"得少.但是,现实中有些副职该"动"不"动",影响了工作的绩效,让正职感到不安、不满和些许的无奈.副职该"动"不"动",原因是多方面的,正职的做法不当是重要原因之一.本文试图从正职的角度谈谈如何才能让副职"动"起来.     

确立副职在正职和分管中层间的权力支点

正在我国行政管理体制之下,副职职权的特点可概括为"有限的权力,无限的责任",其虽身处决策层,但在具体决策中只有建议权而没有决定权,且须对所分管的工作负责,而分管工作的成效又受制于中层干部的执行能力和服从意识。人们对副职体制的探讨多集中于副职如何在正职和分管中层之间运权游刃有余,而忽略了副职在正职和分管中层之间到底有何权力。唯有确立副     

副职转副职转“正”后如何把握角色定位

正通过换届,一大批副职领导纷纷转"正",成为党政一把手,或由政府转到党委主政。转"正"后的领导干部如何把握角色定位,直接关系其履职尽责的成效。因此,副职转"正"后,应从思维、言行、权责、民心、能力等多个方面加快转变。新位重责。职位的晋升看似权力的增加和扩大,实则意味着责任更大、担子更重。在副职岗位上分管几项工作,相应的责任是一部分或几部分,担任"主角"后则意味着全部负责。既有最后决定权,也承担百分之百的责任;既包含主动创新、组织领导下属干事创业的有为     

履新中层副职如何缩短“实习期”

<正>中层副职是部门中非常重要而又独特的领导群体。言其重要是因为副职担负着部门的业务工作和基础性的执行管理工作;说其独特是因为副职作为领导班子成员,充当正职领导的助手,又是正职领导与下级沟通的桥梁,既是承上启下的"结合点",又是上传下达的"传送带"。在各级、各类组织中,中层副职是业务工作的中坚力量,身处基础管理的最主要环节。     

改革备忘

正河北省日前出台《关于全面建立"三个公开、三个清单"制度进一步优化发展环境的意见》,在全省建立"政务公开、司法公开、执法公开"和"行政权力清单、监管清单、负面清单"制度。9月12日,海南省审议通过了首个"负面清单"——《海南服务业限制、禁止投资清单(第     

正副职领导“联手搭台”的原则与约束

组织管理过程中,正副职领导"联手搭台",角色分工有"红"有"黑"将更能高效管控,引领管理有"实"有"虚"将更能迅速实施,约束限制有"控"有"放"将更能务实变通,任务担当有"压"有"纵"将更能加深信任。但若取向有误也会加剧腐败风险、迎合风险、搭便车风险和被架空风险。这就需要正副职领导"联手搭台"中,正职把关,副职加速;正职守规,副职解读;正职定调,副职补漏;正职划线,副职发挥。     

副职如何提升角色定位能力

<正>正职和副职的密切配合是决定领导效能和集体领导水平的关键因素。但是,在实际领导活动中,常常会出现正职与副职之间的"不和谐音符":有的正职大权独揽,副职难以正常发挥作用;有的副职喧宾夺主,正职的权威不足;有的副职不敢大胆工作,畏首畏尾;有的副职一意孤行,擅作主张。产生这些问题的原因是多方面的,既有主观认识水平和领导能力的差异,也有客观制度建设不足的缺憾,而副职角色定位能力不足也是不容忽视的一个方     

副职领导干事创业的艺术

正副职领导岗位职责的特殊性,决定了副职领导方法和领导艺术的特殊性。领导工作实践证明,牢固树立以"干"为本的思想观念,始终保持奋发有为的精神状态,尽心竭力干事创业,这既是对副职领导的基本素质要求,也是副职领导提升自身领导力的重要抓手。一、想干事,积极履行自己的岗位职责副职领导在领导职务上是配角,但在分管工作中却是主