单位老中青三代员工的心理特征及相应领导方略

青年员工对未来充满了憧憬,但可能对单位有不切实际的想法;从业心态不够稳定,不能确定自己的长期努力方向;渴望扩大自己的人际圈子,让更多的人认识自己;学习能力较强,但有时会不切实际。对此,领导者应给予其挑战性的任务,安排其多做一些跨部门协调的工作,对其及时进行反馈和指导。中年员工会有职业高原现象;其从业心态稳定、工作经验丰富、职业预期较合理,但也存在局部的自我定位混乱。对此,领导者应发挥其所长避其所短,帮助其重新进行职业生涯中期的职业发展定位。老年员工由于面临退休,会产生失落感;其倾向于维持现状,但具有更好的纪律性。对此,领导者应加强对老年员工的心理疏导;利用其做好单位的纪律督导工作,强化整个单位的纪律性。     

领导者处罚精英员工的风险隐患及应对策略

精英员工在组织中的不可或缺,导致领导者在处罚精英员工时风险隐患重重,不得不慎之又慎。若处罚精英员工的方式不当,则有可能促使精英员工走向自负和自卑两个极端,浇灭其创新激情、助长其“求稳”心态,加剧精英员工的离职倾向,影响团队整体健康发展。因此,领导者处罚精英员工应严格依规办事,懂得抓大放小,收敛强势之心,做到有理有情,彰显容错气魄,巧用制衡之术。     

单位“刺头”员工的治理策略

<正>任何领导者都可能会遇到一些"刺头"员工,他们会当面顶撞领导者,对单位规章制度置之不理,对单位发展指手画脚,对单位活动冷眼旁观,经常和单位的主流意识唱反调、拉倒车。对任何单位来说,"刺头"员工都是一个特殊的群体,他们具有一些普遍相似的特征,或者有深厚的背景,或者有较强的威望影响,或者有卓越的工作能力,不一而足。不论是何种类型的"刺头"员工,对领导者来说都是非常棘手的。因此,对于单位的领导者来说,如何处理好与"刺头"     

员工权力距离导向与领导者惩罚权的使用策略

领导者惩罚权的具体实施可以分为权变惩罚和非权变惩罚,非权变惩罚又包括惩罚过度和惩罚忽视。基于内隐奖惩理论,不同的惩罚实施会对员工造成截然不同的影响。其中,领导者的非权变惩罚可以通过社会交换路径对员工产生消极影响。具体而言,非权变惩罚可以通过削弱员工的组织支持感进而抑制员工的积极行为、引致消极行为,员工的权力距离导向在其中发挥着重要调节作用。因此,领导者使用惩罚权过程中,应通过注重惩罚公平、过程尊重、结合员工的权力距离导向、维护员工的组织支持感等策略充分发挥惩罚权的积极作用。     

包容型领导的边际递减——员工创新失败后如何东山再起

员工创新从失败到成功需要领导包容,但包容型领导对员工创新失败的影响存在边际递减效应。因此,要实现成功转变,还应积极发挥员工的主观能动性。批判性思维有助于员工提升失败学习效果,增强其创新能力,而包容型领导与员工批判性思维又呈现相互促进的关系。然而,上下级互动的负面影响同样使得员工批判性思维陷入边际递减的困境,为此,需要通过包容型领导对员工批判性思维进行有效整合,促使员工创新失败后真正实现东山再起。领导者应注重包容型风格塑造,建立与员工合理的上下级关系;重视批判性思维,实现领导者与员工批判性思维双重提升;营造可持续性创新氛围,完善创新激励机制,以组织创新合力推动员工创新绩效不断提升。     

博弈视角下员工激励效度的提升策略

正激励从本质上说是激励者与被激励者,或者说领导者与追随者之间的利益博弈。从领导者角度来说,根据员工"理性经济人"的特性,采取一定的政策来提升员工工作效率,从而提高组织绩效和领导绩效;从员工角度来说,为获取更多的利益倾向于实施迎合领导者和激励机制的策略。因此,领导者与员工之间的博弈是影响激励机制运行的重要变量,如果博弈双方都想实现利益最大化,那很有可能造成利益矛盾冲突,降低组织整体运     

阴阳观视角下“恩威并施型”领导与员工创新的非线性关系研究

现阶段关于领导风格与员工创新的研究缺乏阴阳平衡思维,仅考察一种领导风格与员工创新之间的关系,具有局限性。研究发现,包容型领导与员工创新呈现"倒U形"非线性关系,辱虐型领导与员工创新呈现"折线形"非线性关系。单一的领导风格是不能够实现员工创新绩效最大化的。因此,阴阳学说认为,领导者很可能会展现出多种领导风格。领导者兼具包容与辱虐两种风格时就属于"恩威并施型"领导,但只有当包容与辱虐两种领导风格都呈现适度水平时,"恩威并施型"领导才能够最大限度地提升员工创新绩效,"恩威并施型"领导与员工创新依然呈非线性关系。基于此,领导者要积极转变领导风格,提升驾驭能力,发挥领导风格之间的"相乘效应",以便更好地促进员工绩效提升。     

单位“边缘人”的行为特质及转化策略

<正>"边缘人"是单位领导者的管理难题之一。员工作为单位的核心资源,对单位的发展和业绩具有决定性作用。随着"边缘人"现象的蔓延和加重,"边缘人"对单位的领导者而言已经成了烫手的山芋。更令人担忧的是,"边缘人"还将这些消极、不良情绪传染给其他员工,如果处理不好,将会导致单位新"隐形人"的产生和增加。单位"边缘人"就像是沉默的羔羊,躲在单位角落里毫无存在感,对待工作的态度非常消极,逐渐或已经被单位领导者乃至同事忽视。单位领导者看不到"边缘人"的价值,对其个体的存在也毫     

领导者禀赋、行为、情绪与员工建言机制分析

员工建言是组织发展的持续动力,领导者对员工建言起着关键性影响。领导禀赋、领导行为、领导情绪都在潜移默化中影响着员工建言。社会信息加工理论、社会交换理论、社会认同理论从不同视角对领导因素影响员工建言的作用机制进行了分析。员工个体层面的工作绩效、工作满意度、权力距离倾向,组织层面的领导者个人倾向分化程度、组织公平氛围等也会影响员工建言。因此,当今领导者应提升自我效能感、构建与员工的良性交互关系、实施变革式领导、提升组织公平性。     

领导者争取单位改革“中间派”支持的方略

在单位改革工作中,领导者争取和获得"中间派"员工的支持是顺利推进改革的重要条件之一。领导者吸引和争取"中间派"员工,必须把握好以下几方面内容。首先,全面摸底"中间派"员工分布情况,对这一群体有一个总体把握;其次,善于从思想层面加以引导,逐步筑牢与"中间派"员工的情感基础;再次,从行动上施以策略,让"中间派"员工切实感受到单位改革带来的便捷与福利。通过多角度的引导,进一步提高"中间派"员工对改革的认可度和支持度。     

老子“物壮则老”理念对单位治理的鉴示

在单位治理中,领导者应提防"物壮则老"现象的出现。具体而言,"物壮则老"会表现在领导者自身、单位作风、单位规模上。造成单位治理中"物壮则老"现象的原因主要在于,领导者因经验过于丰富而走向反面,单位生态因过度发展而转向复杂化,大单位因缺乏竞争者而丧失创新性。单位治理中"物壮则老"现象的应对之策有怀德自重,勇于创新;知人善任,成全他人;警惕危机,善抓机遇。     

下属对破坏型领导者的上行“领导”策略分析

上行"领导"破坏型领导者要求下属积极实现追随身份转换,主动实施有效追随。下属要以共同愿景为前提,对破坏型领导者实施有效追随,建构主义、压力应对、社会作用力等理论都为有效追随下上行"领导"破坏型领导者提供了支持。下属应采取问题导向的适中应对策略,并根据领导者感知、组织环境等进行策略调整,从而有效改善破坏型领导者行为,实现共同愿景。     

新员工心理失衡的特异性及疏解之方

<正>新员工是单位的新生力量,刚刚走上工作岗位的新员工大部分是充满朝气、意气风发的,但也有一些心理比较脆弱、社会适应能力较低的新员工,由于所处的社会生活环境的变化和自身心理特点,当原有内心平衡被打破时,就会产生心理失衡的现象。这是一种心理不健康的征兆。这种状况会导致新员工不能以一种和谐的心理状态投入工作之中,无论对于单位发展还是新员工个人发展来说,都是不利的。因此,领导者应关注新员工的心理状态,掌握其特异性,给予及时的心理干预和疏解,使之尽快走出心理失衡的误区,以一种平和、积极向上的阳光心态投入工作。     

单位员工自弃心态的表现、成因与领导方式优化

受自弃心态驱使,员工表现为"忙、乏、苦、假、恐"五种消极状态,影响着单位的高质量发展。根据社会认知理论,员工自弃心态的形成原因为自我效能感低、消极的领导风格和组织不良风气的影响。因此,领导者应当优化领导方式,以健全的工作机制扭转差序式领导的影响,以适宜的领导风格扭转消极领导的影响,以积极的组织氛围消解不良风气的影响。     

转型期单位预防“黑天鹅”与“灰犀牛”风险的重难点把控策略

转型期单位易受到内外部因素的影响而出现"黑天鹅""灰犀牛"风险。单位转型期预防风险的困境主要在于领导者风险把控能力有限,员工未跟上单位转型步伐,风险控制专业人才匮乏,风险管控机制不健全。预防单位转型期"黑天鹅"与"灰犀牛"风险,领导者应植入"反脆弱"思维,坚持底线思维,采取杠铃策略,预留冗余应对风险。     

工作场所负面舆论对知识型员工创新的影响及包容型领导治理

工作场所负面舆论会对知识型员工创新造成消极影响,会破坏知识型员工的正常人际关系,损害知识型员工的个人声誉,降低其创新绩效。在面对工作场所负面舆论带来的影响时,知识型员工出于趋利避害的本性往往会选择沉默,这进一步增强了工作场所负面舆论的不良影响。包容型领导应主动进行负面舆论治理,建立负面舆论问责制,培育良好的价值观念,加强主动沟通与压力疏导,营造一种良好的创新氛围,促进知识型员工创新绩效提升。     

领导干部应对单位成员恶意心理的刚柔之策

在不良心态的误导下,部分员工会将个人的不如意归咎于组织和领导者的不公对待,为应对不公、发泄不满,在工作中故意"不作为"、有意"难作为"、专门"慢作为"和特意"坏作为",使得最初的不满情绪上升为恶意心理。要充分应对和规避恶意心理对组织氛围的影响,领导者必须善于以制度之"硬"应对员工之"为难"、以规则之"强"管控员工之"故意"、以情感之"软"平息员工之"挑衅"、以立场之"变"化解员工之"不满"。     

领导者如何引导员工敢于和愿意建言献策

在很多组织内部,员工建言行为面临"不知、不敢、不愿、不能"的困境,以致部分员工在认识到组织存在的问题或发现有价值的建议时,却没向领导建言。对此,领导者应建立建言激励制度,化解"不知"和"不愿";增强员工对领导者的信任,化解"不敢";加强信息共享,化解"不能"。     

领导决策中的过度求稳心态及其抑制之道

领导决策中的过度求稳心态常常表现为在决策方式上按部就班、因循守旧,在决策目标上趋于保守、力求稳妥,在决策意见上以我为主、罔顾他言。领导者长期怀有过度求稳心态,可能会造成决策方案的预见性匮乏,使团队创新力量受到抑制并动摇领导者个人威信力。抑制领导决策中的过度求稳心态,应创新单位决策机制,增强集体决策效力;加大业务培训力度,提升领导者的判断力;完善决策容错机制,提供决策兜底保障。     

《领导科学》编辑部重点推荐选题（一）

1.单位能力与单位职能匹配的原则与动态调适策略2.单位能力的形态、衡量标准与提升路径3.单位内正负能量博弈的表现、影响及应用4.领导个体能力对单位能力建设的影响机理与改进建议5.领导者激发核心员工能量的艺术6.领导者授权能级对员工效用的影响及优化方案7.单位内代际能力的传递方式、影响因素及提升路径。