论企业做大与做强

市场是瞬息万变的,而企业就是这其中复杂变换的一员,众多企业之间成为了市场的组成元素。竞争是市场永恒的话题,也是企业之间不变的信条。正所谓商场如战场,对于一个企业而言,不管规模大小,发展如何,都要让自己强大起来,才能在残酷的商场中占据一席之地,甚至是立于不败之地。那么强大如何分开而论,又当如何呢?也即是说,在实际的商场拼杀中,作为企业的领导者,是应该先将企业做大呢?还是将企业做强呢?本文就针对这一问题展开论述,分析在当前经济形势以及社会现状下,企业到底是该做大还是做强。     

做命运的拳击手

认识一位事业有成、春风得意的男老板。一聊，才知他与我同龄，却经历了常人难以想象的坎坷与磨难。     

做生意VS做市场

国内有些企业发展得很不顺利,其主要原因在于企业老板不是一个战略家, 只是一个战术家。外资企业一般都很重视计划,很多外企进入中国时,都会制定相应的计划, 并且认真执行。比如某家外企制定了这样的计划:第一年亏损1000万,第二年亏损500万,第三年持平。如果第一年只亏损500万,在中国的企业中这种行为会     

小企业如何做大品牌

区域化策略，坚守品牌，借助大品牌之力，是小企业迅速成长之秘诀。     

运用收购兼并,做强做大企业

企业收购兼并作为企业组织形态变化的一种重要方式,直接涉及到相关方的利益动态变化,包括当地政府、企业、职工等并购相关方面的利益。公司并购能否成功的关键因素是相关方的利益关系能否实现有效均衡,相关方的利益均衡不但是有效并购的重要前提,更是推动有效并购的直接动力。本文将对于企业收购兼并的意义展开探讨,又详细分析了企业如何在收购兼并的背景下做大做强。     

再谈做专做强

我一直不太赞成企业多元化。世界经济一体化的本质是全球范围内的深度分工,深度分工就要求企业深度专业化。每个企业为全世界做一点点,集中精力做好一种产品,才能做到世界前几名,才有资格参与国际分工。     

诺奇：像做保险一样做服装

在每家店开业前，他们都会对周围社区的居民进行“陌生拜访”；他们不和开在一流、二流商圈的企业比豪华，却依然创造了“豪华”的成绩。     

把企业做长久

<正>中国的企业家们,似乎从来没有像现在这样扬眉吐气,各自摩拳擦掌雄心勃勃,想把企业做大做强, 冲出国门,走向世界。然而,事情并没有这么简单。据统计,中国的集团公司平均寿命只有7～8年, 中小企业的平均寿命更短,只有2．9年。中国的企业中,每一天有1．2万家倒闭,每一分钟有近10家企业关门。中国的企业,缘何这样“短命”? 其实,非但中国如此。据调查,排名《财富》杂志世界500强的企业从产生到衰亡,平均寿命只有 40～50年,其中家族企业的平均寿命只有24年,正应验了“富不过三代”这句中国的老话。美国大约有 62％的企业寿命不超过5岁,只有2％的企业寿命能达     

在竞争中做大做强

<正> 四川德胜集团公司是1997年8月在改革开放大潮中诞生的一家民营企业,目前已发展成为集炼铁、炼钢、轧材、矿山、焦化及多种经营为一体,具有年产100万吨钢综合生产能力的大型企业,是全国100家最大规模黑色金属冶炼企业之一。公司为ISO9001:2000质量管理体系认证企业,先后被授予“四川省高速增长型企业”、 “四川省质量管理先进单位”等荣誉称号,成为四川省40户重点企业之一,并被乐山市委、市政府评为“优秀私营企业纳税大户”。集团现有员工 4300多人,其中安置置企下岗职工就达3500多人,占员工总数     

石家庄十问：工业经济如何做大做强

石家庄在“怎么看加快工业发展的紧迫性”一问中提出．发展城市竞争实质是企业竞争。通过2010年全国500强企业总部所在城市前十名的发展程度我们不难看出．龙头企业的做大做强可以带动一个地区的工业发展．可以大大提升一个城市的竞争力。     

CEO该做些什么？

CEO的职责范围就是他确确实实所做的每件事情，就是别人无法替代的职责，并且有些事情是无法授权给他人的。     

为企业瘦身要善做减法

2003年11月初，拜耳(Bayer)在近20年以七次大规模收购行动迅速扩大之后，完成了历史上最大的一次瘦身计划，将其旗下的部分化工和塑胶业务分离出去，成立一家名为纽克(New Co．)的新公司。早些时间，宝洁(P＆G)也拟订了“2005瘦身计划”，将削减一些处于边缘的小型分销商，只留下与该公司配合良好和最密切的大型分销商。     

诚惶诚恐做企业

翻看那些反映全球经济走向的报告,我认为,现在正是对那些有助于我们解决当前问题,并刺激行业复兴的战略进行评估的有利时机。中国企业在经济低迷期最大的问题是什么？是信心问题!大家信心不足看不清形势,因此要先稳住。经济与产业形势变化非常快,不管企业做到什么程度,都要保持一种诚惶诚恐的心态。     

做企业莫急功近利!

消费者大幅削减开支下，必然让生产企业在市场上如履薄冰，尽管部分优势企业在下乡计划以及相关政策扶植中释放了局部压力，但是大部分未被列入“优惠名单”的企业，则选择了通过低价打折进行抛货。这个商业行为的结果是什么？一定是企业之间为比拼降价力度而再度求量求规模，从而将让利演变成“大出血”。     

做一个有文化的企业

有人说，做企业有三重境界：一是企业产品有市场能生存，二是企业有品牌有影响能获利，三是企业有文化能不断创造持续发展。可见，企业文化之于企业，是何等的重要。