名企如何培养高阶管理人才

一、甄选具备潜力的员工 营运绩效好的全球企业所培育出来的高阶管理人才,常常会被其他企业高薪挖走,这些人才通常担任新公司的CEO或总经理,负起振衰起蔽的职责。例如宝洁(P＆G)、IBM、花旗银行(CitiBarlk)等企业,都被称为“培养高阶管理人才的摇篮”,由于他们培养人才有道,所培训出来的人具备全球企业领导人的宏观与气度。有领导团队挑战经营大环境的经验,在原来的公司也有优秀的表     

不妨让员工充分发泄

著名管理顾问尼尔森提出：“未来企业经营的重要趋势之一,是企业经营管理者不再像过去那样扮演权威角色,而是要设法以更有效的方法,间接引爆员工潜力,创造企业最高效益。”从上世纪20年代开始兴起的员工援助计划（Employee Assistant Plan,EAP）,从根本上把心理健康从个体层面拓展到组织和社会的层面。EAP员工援助计划是一项为工作场所中个人、     

80／20法则在核心员工管理中的应用

帕累托法则（pareto＇s law）又称80／20法则，它概括性地指出了管理和营销中存在的一种现象：20％的顾客为企业产生了80％的利润，或20％的员工创造企业80％的绩效。据前者，营销界衍生出一套大客户管理（key customer management），而后者促进了人力资源管理上的一种新理论——核心员工管理（key staff management）。何为核心员工？核心员工是指员工队伍中拥有构成企业核心竞争力源泉的关键技能，在重要岗位上任职，并为企业经营和成长做出突出贡献的那部分群体。     

西门子（中国）公司本土化人才激励战略

古人云：“天时不如地利。地利不如人和。”由此可见，“人和”对于事业成功的重要性。上至国家，下至企业，要想办成一件事，都离不开“人和”。一个企业的成功，除了管理的创新、营销的创新以及资本的运作，关键一点还在于在企业内部建立激励机制。使人才能充分发挥自己的作用，从而建立起一个具有凝聚力的充满工作激情的团队。西门子（中国）公司在开发本土化人才的战略中充分运用多种激励方式激励本土员工，为其在中国的良好运营奠定了坚实的基础。     

惠普的双层面绩效管理

惠普公司的核心价值观是：“以人为本,只要公司创造良好环境,员工必然全力以赴。”因此,惠普公司的绩效管理分为两个层面：一是组织绩效管理,管理的对象是公司绩效：二是员工绩效管理,以员工作为绩效管理对象。     

一次企业员工援助需求的调查

为了有效缓解员工的压力、提高企业的效益,许多企业希望效仿西方企业的做法,推行“员工援助计划（EAPS）”。但由于国外的员工援助计划的援助项目是产生于西方的政治、经济、文化背景下,不一定适合中国的国情。因此,我们必须根据员工援助计划的基本原则,首先了解在现阶段中国企业员工希望通过员工援助计划获得哪些帮助。为此,我们在天津市的部分企业中做了一次调查。     

外企怎样用人

放水养鱼为了缩短员工能力和公司需求之间的差距，外资企业通常采取“放水养鱼”的方法，使员工迅速成长起来。朗讯科技（中国）有限公司推行了这样的员工职业生涯规划：当一名新员工进入公司后，部门经理必定与他进行一次深入的长谈：来到本公司后，你对个人发展有何打算，1年之内要达到什么目标，3年之内要达到什么目标，为了实现目标，除个人努力外，需要公司提供什么样的帮助。在朗讯，这已成为一项滚动发展的制度，每到年末，部门经理都要和员工一起对照上一年的规划进行检查，制定下一年的规划。职业生涯规划不仅为员工架起了成长的阶…     

心理契约理论视野下的非薪酬激励方式

“心理契约”是美国著名管理心理学家施恩（Schein）提出的一个名词，其意思可以描述为这样一种状态，企业的成长与员工的发展虽然没有通过一纸契约载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范。     

管理精萃

1国内知名企业的人力资源管理理念 　　联想集团：办公司就是办人。 　　海尔集团：海尔的真正动力源是所有的劳动者,是所有的人都要成为合格的高素质的员工。 　　长虹集团：尊重每一个人,管理是管理者思维的管理,是管理者境界的管理,是管理者目标的管理。 　　春兰集团：企业的动力源主要是人。 　　小天鹅集团：企业人的一个显著特征,就是始终充满着忧患意识。情系职工,依靠职工。 　　荣事达集团：营造“和商”人文环境,规范员工行为。 (北电 )女性经营企业少亏损 　　最近一项调查发现,中国内地女性所经营的 150万家企业中,只…     

浅析“六工”动态管理考核模式

枣庄矿业（集团）新安煤矿在内部实行“六工”动态管理的基本方法，创造出一条以内部市场计算机局域网络为平台，以精细化一卡通考核软件为手段的绩效管理之路，通过“六工转换”自动化考核管理模式，真正实现了“以人为本、从严治企、强化人力资源管理，激活人力资源的潜力，调动员工的工作积极性和主观能动性，建立起员工长效激励与约束机制”，促进了员工工作积极性的发挥和生产效益指标的超额完成。     

民营企业知识型员工激励因素探析

一、案例内容 本文从学历和工作类型上来界定知识型员工：学历要求在专科及专科以上，工作类型主要为中高级管理、市场营销、设计、技术研究等工作。S公司是一家生产型企业，现有员工300多人。公司的工作时间安排如下：上午8：30—12：00，下午13：30—18：00；加班从19：00开始，任务完成后下班。职员（知识型员工）没有加班费，奖金视个人业绩、平时表现、对公司的贡献而定；员工（普通员工）加班每小时6元，加班是自愿的。[第一段]     

最大限度地降低离职成本

年关左右，是跳槽的“高峰时期”，优秀员工为着薪酬或者发展空间“择木而栖“之日，也是用人单位“苦闷“之时。一医药企业的老总刘某就为员工的跳槽问题“一筹莫展”，用他的话说就是“损失惨重”：一个优秀员工的离职不怕，问题是其他的员工也“蠢蠢欲动”旧员工离去，新员工接不上，一些客户面临着流失：有员工跳槽，公司议论纷纷，流言蜚语多，不少员工出工不出力，绩效大不如以前；随着员工的跳槽，     

“80”后员工管理问题探析

“80后”指的是上个世纪80年代出生的青年人群，是步入社会不久的新生代群体。根据《中国统计年鉴》的数据，在1980至1989年之间出生的人约为2.04亿，现阶段这一群体中的很大一部分人已经踏入了不同的工作岗位，他们中的很多人现已成为所在企业的中坚力量，我们把其中受过教育的知识员工，称作“80后”员工。在中国，“80后”员工在企业员工队伍中所占的比例越来越大，正在成为员工的主流，“80后”员工成长环境的特殊性，又决定了他们具有自己的独特性，企业沿用管理60、70年代员工的方法来管理“80后”，已出现越来越多的问题。     

对“80后”员工的管理

“80后”员工是在中国的经济、政治、科技与文化均在发生重大变化中成长起来的,由于成长环境的特殊性,“80后”员工在职场表现出特有的思想和行为,而现在企业的管理层主要是上世纪60-70年代出生的人,与“80后”员工在价值观、态度、认知上存在差异,这些主管普遍感觉对“80后”员工管理难、合作难、     

矩阵型组织中知识型员工绩效评价指标体系的设计

在知识经济时代,知识型员工是决定企业核心竞争力的主要因素,是企业成败的关键所在。随着知识型员工在企业组织中的作用越来越重要,困扰着众多企业管理者的一个难题是企业组织该如何对知识型员工进行绩效评价。中人网最近进行的一次主题为“目前企业人力资源管理中存在的主要问题”的调查结果表明：45％企业员工觉得“考核不合理。考核不科学”。由此可见,建立起适用于知识型员工的科学的绩效评价指标体系是非常有必要。     

关于加强县（区）级人力资源市场建设的思索

一、县（区）级人力资源市场发展现状（一）职能转变不够快加快推进职能转变,完善人事公共服务体系,提高人才人事工作部门管理和服务水平,是实施“人才强区”战略的前提和基础。县（区）级人力资源市场管理和建设对政府主管部门的依赖性较大,要在激烈的市场竞争中具有一定优势,公共人力资源市场职能必须实现三个转变：由“重人事”向“重人才”的转变、由“以事为主”向“以人为主”的转变、由“重管理”向“重服务”的转变,全面突出人才服务这个中心。     

把握员工关系的“逻辑”

沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿在他的《自传》中讲过这样一句耐人寻味的话：“公司飞速发展的真正源泉在于我们的管理者同我们的员工的良好关系,这是我们公司能够不断在竞争中获胜,甚至获得自己意料之外的成果的唯一原因。”可以预见的是,未来人力资源管理的重心将是企业员工关系的管理。     

绩效管理与绩效考核关系浅析

谈到绩效管理，人们首先想到绩效考评。的确，目前在我国相当多的企业中，绩效管理被简化成这样一种程序：人力资源管理部门制定绩效标准并打印成各种表格发放到各个部门，接下来是员工的填表（每年次），人力资源管理部门督促交表和汇总，     

核心员工的非经济性激励探讨

近年来,全球几乎所有知名的跨国公司如微软、GE、英特尔、IBM、惠普、宝洁、摩托罗拉、诺基亚……竞相在中国开设了争夺本土人才的研究院所。随着中国加入世界贸易组织和全球经济一体化进程的加快,跨国企业将随之大量涌入,预示着我国企业面对的将是空前激烈的人才竞争。因而能不能有效地激励员工,尤其是成为企业核心员工的优秀人才。将成为企业应在未来竞争中取胜的关键。 对于我国绝大部分企业而言,由     

怎样最大限度地开发人力资源

彼得·杜拉克在“推陈出新人事观念——传统的人事部门,再见！”一文中指出：除了新名称之外,人事部门将调整其管理原则——从关注人力成本转而关注员工的生产力人事功能的另一重大变迁是导致人力观念的转变——特别是由劳动力工作转变为知识性工作。即员工不再是成本,而是极其宝贵的“资源”,人事部门应尽力助其发挥潜能,而不是一味地减低成本。 回顾管理理论的发展进化,始终是一个围绕着生产方式的进步和对人的认识的改变而不断深化的过程。相应地,人力资源管理的职能也在随之不断更新。当今社会,知识经济扑面而来,其灵魂是不…