人事经理如何对待员工

人事经理是公司人力资源管理的负责人，所以人事经理应该具有与公司人力资源管理理念相适应的领导形象。如果公司的员工对人事经理没有信任和好感，很难说能让员工认同公司的人力资源管理政策。现代的人力资源管理更加强调与员工的沟通和员工的自主，所以人事经理自身也应该体现这样的特点。下面是人事经理如何对待员工的四个基本常识。１．尊重员工尊重员工是人力资源管理的立足之本。美国IBM公司提出的口号是“尊重个人”，如果员工不能在公司受到尊重，就谈不上员工能够尊重和认同公司的管理理念和企业文化。作为人事经理，更应该身体…     

失败的人性化管理

某公司的总经理最近碰上一件烦心的事：由于有员工反映，公司的管理过于僵化，对员工关心程度不够，他就在公司推行了人性化管理，不料推行人性化管理后，出现了众多员工消极怠工的现象。细问之后才发现，原来这位总经理对于人性化管理的理解就是只要对员工好，员工就会尽心尽力地做事。结果该企业上下班不用打卡，工作任务的完成量由员工自己提出，就算完不成也没关系。最近这位总经理苦恼地说，相比其他公司，该公司对员工算是挺不错的了，有了这么宽松的管理环境，员工为何还不好好珍惜呢？再说，     

薪酬激励与公司管理目标的匹配性分析

在企业管理的过程中，经常出现一种令人费解的现象，那就是无论企业对员工怎样培训、教育、提薪，员工的表现却总是达不到公司的管理目标。有人认为是过高的薪酬使其对员工的激励作用减弱，也有人认为是培训方法或培训内容有问题。实践中我们发现，原因并不那样简单，在很多情况下是因为企业的薪酬激励方向与公司管理目标不匹配而造成的。     

跨国公司的人才结构调整

A公司为B国在华的独家投资企业。A公司一直按照高层领导由B国外派的形式进行管理，在公司起步阶段，这一方式能够保证A公司的各项战略行为与母国相融合，起到了一定的积极作用。但是随着A公司在中国的规模越来越大，对于中国本土员工依赖越来越深，而由于中国员工职位提升有限，导致其过早看见其职业生涯的“天花板”，许多员工仅仅只工作一两年就流失到别的公司，该公司每年都要花费大量的时间和金钱去招募和培训新的员工，工作得不到连贯，再加之外派员工的管理成本较高，使公司每年的人工成本居高不下，工作业绩逐步下滑。     

企业绩效管理实施要点探析--以S公司为例

一、案例背景 S公司是一家从事植物药品及保健品投资、研发、生产及销售的专业公司．现有员工158人。公司成立初期由于规模小所以根本没有实施绩效管理。后来公司规模不断扩大，为了进一步调动员工的积极性、主动性，增进员工与公司绩效．2005年年底公司对员工进行了第一次绩效考核。考核结束后公司给每个员工发放了其年工资总额5％的年终奖金。之后公司员工按部就班地工作，工作效率与业绩并没有明显改善．到2006年年底公司业绩仍保持存原有水平。     

惠普的双层面绩效管理

惠普公司的核心价值观是：“以人为本，只要公司创造良好环境，员工必然全力以赴。”因此，惠普公司的绩效管理分为两个层面：一是组织绩效管理，管理的对象是公司绩效：二是员工绩效管理，以员工作为绩效管理对象。     

爱立信的知识型员工管理

知识型员工最宝贵的财富就是其具有不可预测的创造能力，其一个好的建议或者方案很可能给企业带来无法估量的价值，最为典型的就是研发部门。然而在一些公司里，对于知识型员工的管理似乎总是处于左右为难的困境：管吧，怕影响了知识型员工的创造力，或许一个天才的创意就会被扼杀：不管，又担心公司会因此失去了章法，长此以往就会乱套。     

W公司导入绩效管理的教训

W公司是一家外资企业，主要从事海外贸易。由于受国际竞争形势的影响，公司董事长为了提高员工的工作效率，决定在公司内部引入绩效管理来代替多年的单纯职级工资制度。听到这个消息，全厂员工无不欢欣喜悦，尤其是对于那些基层员工来说更是悦不可言。当月公司的生产效率就有了比较明显的提高。因为按照以前的制度来讲，你在公司处在哪个层级直接决定着你的薪水，基层员工处于公司中比较低的层级，薪水自然很低。但若是实行绩效管理体制，薪水除了与职级挂钩之外，也与其工作绩效紧密相连。这样可以调动广大员工的工作积极性，从而提高公司的生产效率。于是人力资源部门在董事长的授权下，开始紧锣密鼓地制定绩效管理制度。     

企业应做好员工职业生涯规划

[案例]某跨国公司有着极其丰富的企业管理和人力资源管理经验，并以为员工设计职业生涯规划与相应的培训而自居。该企业的技术研发部门．有一位技术水平较高的工程师，是公司的技术骨干。从工作上来讲，他只热衷于技术开发工作。没有丝毫想从事管理的意思．因此公司组织有关提高管理技能以及提高专业技术水平的培训。对这位工程师来讲也就失去了意义。他没有参加的要求，公司也就没有考虑给他安排这类的培训。两年多以后，这位工程师开始感觉不平衡了。因为其他的工程技术人员．享受着公司为其提高管理及技术水平所要支付的培训费用，同时又可以占用上班时间。经过思考后，这位工程师向公司的培训部门提出了培训需求，因其喜欢烹饪，要求公司在该方面对其进行相应的培训。或者提供相应的培训机会。公司负责培训的部门在拿到谊员工的培训需求后陷入了尴尬的境地。     

企业A类员工忠诚管理探讨

全球范围内进行的企业经营状况调研显示：做出和保持最好业绩的公司，其共性是管理者和员工对企业及其客户的高度忠诚。同时，越来越多的企业对员工进行分类管理，其中，通过员工绩效考核、运用企业管理的“二八定律”，将员工分为A、B、C类是广为采用的一种方式。A类员工是指占企业员工总数20％、却为企业创造80％的价值的员工；B类员工是指占企业员工总数60％～70％、     

用人理念与用人实践

企业文化是企业在长期经营管理实践中形成的使命、愿景、价值观、理念、宗旨、管理制度以及员工行为准则等，是员工坚信不疑的信念和已经形成习惯的行为方式的总和。本公司在成长发展过程中形成了“独门秘籍”，通过去其糟粕，取其精华，提炼总结出其文化精髓，先做好“虚”的工作，然后再从企业的管理制度、操作流程、员工行为等入手，逐步实现文化“实”的过程。称之为是先虚后实型文化建设模式。本文结合笔者从事人力资源管理的深切体会，对公司人力资源管理的今天、明天进行认识和思考，敬请读者批评。     

裁员和跳槽威胁“导师制”

当今，职场上的一个显著变化是，本人愿意或者公司允许在同一家公司做三四十年，然后带着养老金退休的员工正在迅速减少。如今，许多员工在其职业生涯中会在多家公司任职，而且没打算在任何组织久留。因此，许多公司对员工也存有特别的戒心，“导师制”也受到了冲击（所谓“导师制”，就是由经验丰富的老员工担任年轻员工的良师益友，     

Z公司提高中层管理者执行力的个案分析

一、案例背景 企业管理的关键在于企业中层的执行，然而我们通过对Z公司等几家企业的调查发现，有的企业中层管理者对企业的满意度偏低。在执行过程中缺乏积极性、主动性，因而直接制约了企业的发展。Z公司成立于20世纪90年代末，是一家生产高低压配电柜和配电箱的电气公司。该公司总共有员工140人，前几年效益尚好。但目前发展到一定规模后，与许多企业一样，遇到了发展的瓶颈。在这一背景下，公司提出了规范HR管理的计划，重点就是提高员工满意度、增强中层执行力。基于这一认识，公司先对所有员工展开了问卷调查，发现员工的满意度普遍较低，中层经理的满意度甚至远低于一般员工。现将调查结果部分摘录如表O所示。从中可以看到：作为企业执行中坚的部门经理的不满状况非常突出。这一点也是Z公司发展受阻的重要原因之一。     

人力资源管理重点应重视关键员工

“关键员工”是近来人力资源管理中流行的一个概念。很多公司的最高主管和HR部门都认同这一概念，认为关键员工很重要。然而，究竟什么是关键员工，每个人的理解不同。有的认为：他们公司的高层和技术专才是关键员工。但不知为何，重视这些员工，管理上仍然有不少问题。还有些观点认为，只有创造价值的人才是关键员工，但在不同的时间，很难衡量价值。如技术人员开发出来的产品，     

企业应如何实施绩效管理

案例背景 笔者在某公司人力资源部负责绩效考评管理工作，去年9月份，公司在本部正式启动了绩效考评管理制度。这项制度是以提高职能部门的业绩为目的，从员工个人业绩出发，对员工个体和部门整体进行考评的绩效管理制度。公司在绩效管理的工作中投入了较大的精力，但在实践中仍然存在一些问题。本文拟从公司绩效管理的现状入手，分析目前绩效管理过程中存在的问题，进而提出优化企业绩效管理的一些措施及方法。     

员工持股计划新模式——设立投资性有限责任公司认购和管理员工持有的股份

员工持股计划（Employee Stock Ownership Plans，简称ESOP)，指由公司内部员工个人出资认购股份公司部分股份(权)，并委托一个专门的机构进行集中管理，再由该专门机构作为法人参与公司管理、按股分红的一种新型股权组织形式。目前国内外比较常用的、理论及实务都比较成熟的员工持股计划模式就是注册成立员工持股会来认购和管理员工持有的股份。由于设立员工持股会的实体条件比较     

怎样进行员工满意度管理

员工的忠诚度和产出效率取决于其对公司是否满意。员工满意度是员工对其工作评估的消极或积极态度的反映。哈佛商业周刊的调查表明,员工满意度提高3%,可以使企业员工流动率降低5%,运作成本降低10%,劳动生产率提高25%?65%。作为一种实用有效的管理沟通工具,员工满意度调查被称为企业经营管理的“体检表”、企业管理动态变化的“温度计”和企业政绩“扫描     

国家供电公司知识型员工职业发展中存在的问题与对策

一、国有供电公司知识型员工职业发展中存在的主要问题 （一）员工职业发展主要管理制度缺失 知识型员工培养计划与职业发展通道设计作为员工职业生涯管理的重要制度构成，对满足员工自我发展需要和促使员工快速成长起着重要作用。但由于传统人事管理思想的影响，国有供电公司在知识型员工的职业发展方面重视不足或经验不够，导致知识型员工感到发展的需要远远没有得到满足。调查显示，     

世界名企的留才之道

惠普：员工的私事优先 惠普对员工的上班时间实行弹性管理。如果员工有私事，一般可以优先处理。员工能以家中暖气试水为由晚到半天．甚至一天都不上班。员工如果加班．可以享用免费晚餐．可以乘出租车回家．费用由公司报销。     

员工在工作时间能读书看报吗？

经常会听到诸如公司管理太严格，管的太死，上班时间不准读书读报也不准上网，感觉公司气氛太压抑，工作起来没劲等抱怨。是的，的确有的公司，有的部门存在这种现象，不准上班时间看书，不准上班时间学习等限制与规定，这在一定程度上限制了员工学习的自由，打击了员工的学习积极性和进取精神，使员工产生了不同程度的逆反