奖励员工时常犯的10大错误

在表现与奖励之间建立起正确的边带关系,是改进组织运作的唯一要诀。管理本身就是一种艺术,好像凡高创作《向日葵》,贝多芬创作交响乐,都得掌握分寸,精雕细刻,来不得半点马虎。管理不单纯是管理无生命的物,更是具有思想的人。所以为什么要管理,什么时候什么地点以怎样的方式去管理都得有个“度”。也就是说,要有的放矢。最常犯的十大错误美国著名管理专家拉伯福认为企业在奖励员工方面最常犯十大错误。     

农村学校人文管理策略初探

学校管理的核心是对教师的管理，有了良好的教师队伍，学校必然得到发展。农村小学怎样对教师进行管理，采用什么样的管理模式？这是校长必须要去面对、去思考、去调研、去实践的问题。当今，学校对教师的管理的类型很多，有依靠个人权威实行的“人治管理竹；有以法律、法规为依据的“法治管理”；有强调“以德治校”，把领导的品格和群众的道德素养作为基本支柱的“德治管理”；有致力于营造自由宽松环境的“无为管理”。这些管理都有其优势，但也有其局限性。那么，什么是学校管理的最佳方式呢？我觉得，那就是“德治”和“法治”相结合的“人文管理”。人文管理是一种以人为本的多元包容的管理模式。人文管理讲个人权威，但权威是建立在校长个人人格魅力基础上的；人文管理讲法规，但强调法规是为人服务的；人文管理尤其讲管理文化，强调人的观念和情感在管理中的作用；人文管理既重视人在管理中的能动性，又重视人在管理中的自身完善，人既是管理的出发点，也是管理的归宿。     

最伟大的管理原则

人们会去做受到奖励的事情。管理的精髓,确实就是这样一条最简单却往往被人遗忘的道理:你想要什么,就该奖励什么。考核和奖励,不但在年终,而且在平时,都是一个常盛不衰的话题。原因有两个:一是对于企业,如何考核员工业绩、奖励谁、惩罚谁,关系到如何向员工昭示企业的价值标准,关系到企业今后的发展方向;对于员     

正源经理人论坛 借鉴成功经验 传导商务资讯 提升个人素质 邀业界精英 论经理之道

“匠才”与“将才”的讨论 对业务、技术工作出色的人进行提拔是很普遍的事情,特别在旧的企业体制下,工资是固定的,要奖励只好在职务上给予提升,这是我们传统的思想,但让他成为管理者,管事的人却往往管理不好人。 作为主管最重要的资质是什么？ 该不该提拔优秀的销售人员、技术骨干当主管？ 如何帮助他们更好地做好管理工作？ 中国人寿保险公司 岳怀宝 高级讲师 好马能奔跑,梨田就不如牛,好牛能犁田,奔跑就不如马。从销售人员上升为主管,需要有一种胸怀,他不但要有销售能力,还要有辅导能力。真正的管理者是需要特定的素质的,在…     

废除不产生利润的管理

美国现代管理大师彼德·德鲁克在谈到企业管理的真谛时，有两句非常经典的话，他说：“管理要使工作有生产性；管理要使人有成就感。”我认为，在中国，真正理解此话的含义并身体力行去实践的企业家不多。     

管理,在“理”不在“管”

<正>大到一个国家的管理，中到一个组织的管理，小到一个家庭或个人的管理，我们天天都离不开管理。但什么是管理昵?恐怕很多人回答不出来，或者由于不同人的出发点、视角视野与思维方式不同，导致对管理的不同认识和理解，同时可能采用了不同的管理举措，也会带来不同的效果：有的是以“行正影直”而达到无为而治，有的是乐此不疲和事必躬亲的“任力而治”，甚至有的以暴力而制；有的管理带来显著的绩效，有的管理却带来更多的混乱。在实践中，有许多管理者其实不明白什么是管理。     

财富与价值的心理剖析

“人才就是资本”，“知识就是财富”，这是信息时代的口号。与传统工业不同，如今采用最新技术的企业，对资本的需要远不如对人才和知识的渴求。因为只有知识密集型的企业，才能在竞争激烈的市场上取胜。知识只有通过人才，才能发挥作用。人才是知识的载体，知识是人才的内涵。如果知识是企业无形的财产，那么人才就是无法估量的资本。 因此，企业管理最关键的问题，便是管理者对人才与知识的管理：什么事情值得去做，什么人值得去用，管理者的价值观念直接影响企业的发展。人才观念、效率观念、时间观念等都与价值观念息息相关，信息时代…     

"三不要"的用人观

苏北江都市有位年轻的私企老板叫孟祥建，他在大半年的时间内，先后收购了３家濒临破产的集体企业，从而使自己的实力急剧扩张。孟老板的企业之所以如此兴旺，应归功于他善将父辈留下的家庭作坊式的管理向现代企业管理转轨，其中最为突出的便是他那个“三不要”的用人观。何谓“三不要”？即“一不要不敢否定上级的人；二不要不犯错误的人；三不要保守的人”。“不敢否定上级的人”整天唯唯诺诺，领导说啥他就认为是啥，不敢越雷池半步。这种人头脑简单，领导叫干啥就干啥，认为出了问题反正是领导承担。这种人善于迎合上司之意，察颜观色，…     

知识经济时代的财富游戏

传统的管理者必须运用投资者的心态和方法来管理和领导企业,经理人并不是“管”人和“做”工作,而是投资人才和投资资源去达成目标。“投资式管理”很多学生问我,什么是“投资式管理”,投资和管理有什么关系吗?在这里我给大家讲个故事:     

彼得斯的思想

“市场变得像时装、流行色一样不可捉摸,产品更新必须跟上这个‘毫微秒’时代。”被《财富》和《经济学家》誉为“管理学大师的大师”的斯坦福大学企业管理学博士汤姆·彼得斯(Tom Peters)如是说。彼得斯认为:成功的企业各具特色,但其成功经验却都浅显平常,人人皆知,没有什么“新式武器”。他主张面向市场、面向顾客。企业的所有活动都要围着市场和顾客转,而且要把顾客当成有血有     

浮生三记

本书为坎特教授的管理论文集，几乎涵盖所有的管理议题。在谈到权力时，她说：“相比起来，谈论金钱倒容易一些，而谈论性更加容易。有权力的人否认有权力；想要权力的人不想表现出其对权力的渴望；从事权力阴谋的人也只是暗地里忙着。”但在管理中，却永远不能回避谈权力，因为它是有效管理的最关键因素，但不是每个人都意识到这一点。     

领袖懂得谈判

谈到领导工作,权力也是有界限的, 伟大的领袖都是谈判高手无论是企业的CEO还是部门经理,都要像一个能干的外交官,通过在多方成员间达成共识来创造共同的愿景。许多管理者把谈判看作是在公司以外,处理客户、供应商及债权人关系时的工具。而对企业内部而言, 他们通常认为“这是我的地盘”。按照传统的观念,管理需要领导者的感召力、企业的愿景,以及命令的方式,不需要谈判技巧。真正的领袖不需要去谈判。这是对领导力本质的一种常见的曲解。领导力应定义为让每个人自愿地按照集体利益需要的方式行动。实际上,领导工作总要涉及谈判,伟大的领袖大都是谈判高手。     

新时期的“海尔模式”

抛弃旧经验 随着海尔的国际化发展，我们现在在国外有了30多个生产基地，但我的感觉是越来越不会做企业了，原来许多成功的发展模式现在都不好用了。我自己今年以来每个月都要去一些国家，我发现：把国内成功的发展模式移植到国外肯定是不成功的。我有一次到美国去，有一个美国人问我：“你觉得东南亚金融危机对东南亚各国，对亚洲带来的损失是什么？”我说就是经济倒退，很多企业倒闭。其实最大的一个教训就是学会什么叫谦虚。     

国家经贸委经济信息中心主任刘力谈电子政务建设的必要性

近来舆论所关注的“热点”———电子政务，它究竟能给我们的生活和工作带来怎样的改变。从政府到公众、媒体到企业，大家都在谈论电子政务，但很多人并不了解什么是电子政务，一些人甚至问：电子政务会不会像几年前的“网络热”、“电子商务热”那样。国家经贸委经济信息中心主任刘力认为，从信息化的角度看，近几年的电子商务发展也好，网络建设也好，恐怕都不能简单地说成是泡沫。由于一些风险投资者借“．COM”之名炒作概念，进行投机，的确形成了一些泡沫，但绝不能因此以偏概全地认为，电子商务有泡沫，网络建设是泡沫，进而觉得电…     

重提“能挣会花”

前几年，社会上流行一种提法，叫做“能挣会花”。后来，这种提法受到指责，据说．中国人的消费水平还没有达到“会花”的程度，不应减脱离实际去提倡什么“能挣会花”。仔细一想，问题不那么简单。因为无论提倡者还是批评者．重心都是在“会花”上。提倡者认为，中国人富了，应该提高消费水平，也就是要“会花”。譬如．粮食打多了，不一定总是蒸馒头吃，可以拿去喂猪养鸡养牛，让粮食转化成肉蛋奶；再譬如，手里有钱了，不一定总是打新窑洞位，可以拿来盖宽敞明克的砖瓦房。批评者则认为，大部分中国人刚刚摆脱贫困一应达隆省节约，不该提…     

正源经理人论坛

借鉴成功经验 · 传导商务资讯 · 提升个人素质 案例：A君是某企业的员工，由于工作认真且为人忠诚，很快被提拔为主管。然而工作一段时间后A君突然提出要辞职，原因是他认为自己不会指挥人，每天都被各种琐事烦得晕头转向，工作压力大，实在是力不从心。 论题：如何帮助基层经理做好管理工作？《管理与财富》杂志社 黄中凯 副总编： 在企业中经常遇到此类问题。以前有“学而优则仕”之说，在今天则经常是“工而优则仕”。但管理本身是一门学问，它与业务工作是两个层面上的问题。你所提拔的人是否适合管理工作，关键是他有没有与员工沟通…     

透过现象看本质——缩小企业预期和市场现状的距离

每到年底，企业都要选出一批辛苦了一年的先进个人、先进部门。与之相对的是，企业并没有客观地盘点自己的经营业绩，正视企业的亏损或存在的问题。脱离实际的企业决策使企业陷入经营困境；购买的咨询服务没有起到预期的效果；企业领导认为企业经营业绩不佳是基层经理和员工的执行问题；企业问题不断，依靠召开紧急会议的方式解决问题，已经无法取得进展；企业的业绩评估系统脱离企业的实际情况。针对上述问题，本期专题推出如下5篇文章：“透过现象看本质”想表达的是，企业家和经理应缩小企业预期和市场现状的距离，作出合理的投资决定；“企业购买咨询服务应注意什么”从咨询公司和企业客户的角度，帮助企业识别咨询公司和提升咨询项目的水平；“领导能力与执行能力的较量”提出，将经营业绩不佳归咎于基层经理和员工的企业领导需要反思自己的领导能力，而员工们则应反思自己在工作中的借口是否真正保证了公司的利益；“靠紧急会议解决问题的企业”会得不偿失，遭到困境时要多关注企业工作程序的合理性和公司经理的能力，使企业保持解决问题的信心；“员工业绩评估的缺陷”分析了企业内部不命题的业绩评估系统，提示企业家和经理要结合本公司的实际情况推行业绩评估系统，人力资源部要在实施过程中起     

执行管理，要不要“一竿子插到底”？

要不要“一竿子插到底”，这是个困惑很多人的问题，有人坚持要“一竿子插到底”，为什么不呢?前不久流行的《执行》一书说的就是这个问题的重要性。而另有一些人认为“一竿子插到底”是对中层管理者缺乏信任的表现，中层管理者有被“架空”的担心有管理学者进认为“一竿子括到底。虽然可以解决企业一些具体问题．但往往会导致公司整     

请商,从来多是不对等

在机关日常接待中，往往讲究“对等”，即来的客人从事什么职业、分管什么工作、享受什么级别，接待的时候“对口”奉陪。由此一些人形成思维惯性，机械教条地把这种“对等”理念应运到请商引资中去，却犯了请商引资大忌。     

哪些项目唱主角?

你不能什么部做,那你将做什么?什么最有利于你的团队,什么最有利于公司? 选择哪些项目须进行下去,哪些项目可暂且搁置,是任何主管面临的最艰难,又最重要的决策之一。“明天总是有许多有价值的工作可做,但却没有时间做;总是有机会可利用,但却缺乏能干的人去利用。”彼得·杜拉克在其经典著