企业培训外包决策模型的构建及运用

一、培训外包的概述 外包是由GrayHamel和C．K．Prahalad于1990年首先提出的，是指企业为了改善服务和产品质量、缩短生产周期、降低成本，把一些重要但非核心的业务职能外包给专业的外包商，企业更专注于最能创造价值的业务，以最大化这些业务的潜在效率，从而提高企业的核心竞争力。目前业务外包的类型包括：生产外包、营销外包、研发外包以及人力资源管理（HRH）业务外包等等。[第一段]     

员工离职三大高峰期分析及对策探讨

随着知识经济时代的发展，人力资源已经成为企业发展三大资源（财力资源、物质资源、人力资源）中的核心资源，人力资本的重要性已经在知识经济社会日益明显。世界银行报告显示：当前世界财富的64％是由人力资本（知识资本）创造的。人力资本成了人类财富增长和经济增长的源泉。作为企业，拥有核心竞争力的关键因素在于首先拥有能创造企业核心竞争力的员工，如何保留有价值的员工是企业管理的重点。     

人力资源管理业务外包的风险及规避策略初探

人力资源管理业务外包是企业通过与外部的人力资源管理业务服务商签订合同，由外包公司为其提供人力资源管理活动的服务（这种管理过去通常是由企业内部有关部门进行的），而企业支付给外包公司酬金的一种交易形式。其本质是对他人投资形式的专业能力和资源的利用。     

人力资源管理外包：提升企业核心竞争力

美国学者Gary Hamel和C．K．Praharad与1990年在一篇题为《企业的核心竞争力》一文中,首次提出了“外包（Outsourcing）”这一概念。所谓“外包”就是企业把某个项目交给专门从事这种工作的服务商,通过外包那些自身缺少能力的部分。企业可以专注干创造价值的核心竞争力。例如：耐克、锐步、爱立信等,都将产品的生产部分外包,而专注于设计和市场营销方面。近几年来,人力资源管理也成为全球快速扩张的外包业务领域之一。     

80／20法则在核心员工管理中的应用

帕累托法则（pareto＇s law）又称80／20法则，它概括性地指出了管理和营销中存在的一种现象：20％的顾客为企业产生了80％的利润，或20％的员工创造企业80％的绩效。据前者，营销界衍生出一套大客户管理（key customer management），而后者促进了人力资源管理上的一种新理论——核心员工管理（key staff management）。何为核心员工？核心员工是指员工队伍中拥有构成企业核心竞争力源泉的关键技能，在重要岗位上任职，并为企业经营和成长做出突出贡献的那部分群体。     

企业如何留住核心员工

美国经济学家舒尔茨认为人力资源是一切资源中最重要的资源,人的知识和能力是能够创造更大财富的资本。他曾估算,物力投资增加4．5倍,利润相应增加3．5倍：而人力投资增加3．5倍,利润将增加17．5倍。人是各种生产要素中最活跃,最具有创造力的要素,高素质的核心员工更是如此。企业核心员工占到企业总人数的20-30％,他们集中了企业80—90％的技术和管理,创造了企业80％以上的财富和利润,     

提高企业核心人才忠诚度

大企业人才大体上可分为核心人才、通用人才和辅助人才等不同层次，其中核心人才发挥关键作用．对企业的生存发展具有决定意义。“8020”原则告诉我们．企业中往往是20％的人才创造了80％的效益。这20％的人才就是企业的核心人才。留住用好这些核心人才。提高他们的忠诚度．是企业人才工作的核心职能．也是企业领导者亟待破解的管理难题。     

如何走向事业的高峰

1、事业生涯只能靠自己创造有些白领以为，在公司中工作和在政府或军队中服务一样，随着年龄与经验的积累，职位自然会越升越高。即使是年轻的职员，只须通过一些素质不高的培训，也会平步青云。错误！企业里并不会给你或任何人制定个人事业的蓝图，你的事业生涯只能靠自己创造。只有你才能对自己的事业作出构想，并且为实现目标作好部署。 2、从事实战操作性的职位无论是什么类型的公司，利润均是由“实战操作者”（实际做业务的人）创造的，他们的职位包括：商务代表、销售经理、产品经理、工厂经理、营销经理。永不要贪恋行政性职位，…     

浅谈“全球最受赞赏企业”的管理秘诀

1997年开始，由Hay（合益）集团和《财富》杂志通过向来自全球的一万多名企业最高层管理者和投资分析师发放问卷，对候选企业的财务表现（长期投资价值、财务健康状况、合理使用公司资产）、人力资本（如吸引和留住人才的能力、管理质量）、产品和服务的领导地位（产品和服务质量、创新）、社会责任感和全球经营的有效性等因素进行综合评价，形成“全球最受赞赏企业”排行榜，得分最高的50家公司成为“全球最受赞赏企业”。     

基于BSC的KPI整合绩效考核体系构建

平衡计分卡（BSC） H关键绩效指标（KPI）都是在全球得到广泛应用的企业经营绩效成果衡量和战略目标管理工具．并使很多公司从中受益。在新形势下．出于兼顾与融合企业所有者、经营者、员工等多方绩效评价需求．如何将这两种工具有效整合，构建基于BSC的KPI整合绩效考核体系．使之在企业绩效考核中发挥更大的作用是本文探讨的重点。     

培训价值创造关键要素分析与提升途径

创造价值是企业生存和发展的根本,培训作为企业价值管理的关键环节,提升其价值创造能力也日益成为企业关注的重点.在分析价值创造的基础上,结合实践提出从界定收益、知识赋能、融入业务、系统支持、价值呈现等五个维度进行整体设计,分别围绕核心指标提供相应的技术方法和实践做法,探索培训价值创造可遵循的途径.     

为员工充电，让团队更具有生命力

美国一位经济学家认为：21世纪及其以后的竞争优势的关键“将是高层领导建立能够产生智力资本的社会结构的能力。就智力资本而言，我指的是专有技术、专门技术、脑力资源、创新构思。”有能力的企业领导者也会创造一种氛围使其利益相关者（员工、客户和供应商）能够以最高的效率工作。战略领导的关键在于长期维持突出业绩的能力。为此，许多企业从人力资源部门分解出培训教育部，来对员工进行系统地教育培训。有的企业建立了自己的大学或商学院，配备了豪华的教学设备，为员工的学习发展创造了良好的学习基础。由此可见，我们的企业已经开始意识到员工学习培训的重要性。但是调查发现，能够真正通过培训达到预期效果的企业不到35．4％，培训效率的低下，培训效果的拙劣已经极大地伤害了部分企业的培训热情。     

论“核心能力建设”

能力建设的含义十分宽泛，具体到一个单位，就是要加强核心能力建设。 何谓“核心能力”？就是并非“一般能力”之意。一般能力是基础，但是，重在核心能力。核心能力依部门不同而不 同。以研究机构为例，核心能力从类别上讲有三类，一是科研能力，二是经营创收能力，三是管理能力。只明确这三类还不行，还得进一步细化、分解，要使全体同志都知道，需要掌握哪几种核心能力，进而有目的地加以锤炼。社会科学类科研人员的核心能力应该包括：（１）发现问题与抓住问题实质的能力；（２）搜集资料与分析、概括、研究资料的能力；（３）写作与口…     

日美大企业的应聘条件

企业的发展离不开人，优秀的企业也以其高素质的职员著称。如果你想应聘于日本和美国的大企业，首先要了解它们的高素质要求。三菱公司：三菱公司偏重于职员的经营精神，要求职员具备经营方针、经营计划能力；同时要求经营事业必须一次成功；经营事业要有国民观念；自信奉公至诚，宽以待人；具备识别人才及技能的能力。德尔公司：美国德尔公司的职员高素质是R。el）（（（…V（响应）、Lu。tomerfocused（自向用；〕）和Highintensitylevel（高强度意志），即对公司上下的建议作出积极反响、对用户要求达到周到服务和应付风险的意志及能力…     

基于BSC的KPI整合绩效考核体系构建

平衡记分卡（Balanced Score Card,BSC）和关键绩效指标（Kev Performance Indicators．KPI）都是在全球得到广泛应用的企业经营绩效成果衡量和战略目标管理工具．并使很多公司从中受益。在新形势下．出于兼顾与融合企业所有者、经营者、员工等多方绩效评价需求．     

人力资源ABC管理

什么是人力资源ＡＢＣ管理 所谓人力资源管理,就是根据个人能力、个人贡献、个人职业兴趣、个人发展潜力以及个人所在岗位的重要性程度;将组成中所有员工大致分成Ａ、Ｂ、Ｃ三类,然后针对不同类别的员工实施不同的管理控制。如右图所示： 人力资源ＡＢＣ管理法是借鉴设备（存）管理中的ＡＢＣ分类法而来的,其目的在于利用有限投入充分开发组织核心员工的核心能力,为组织创造核心绩效;同时训练、培养好中层干部及优秀员工,为组织的可持续发展提供后备力量。 由于人也是一种资源（能动的）,同其他资源一样,具有占用资金和创造价值（…     

论企业人才资本管理

现在世界各国竞争的核心是智力的竞争，实质上就是人力的竞争。这种竞争．一方面表现在高科技方面的竞争——谁站在高新技术的制高点或最前沿，并使之产业化，创造出高附加价值的知识商品，谁就能获得巨额财富．就有雄厚的国际竞争力；另一方面还表现在对社会经济发展，特别是企业发展提供信息、咨询服务的智力方面的竞争。     

谁持彩练当空舞——访晶牛集团董事局主席王长林

在燕赵大地，在古城邢台，有这样一家企业——晶牛集团，它的经营理念是用毛泽东思想打造国际先进企业。它以3500人的员工经营着几十亿元的资产，创造了世界玻璃500强、中国入选企业第一名的业绩。公司产品、管理、文化在国内外都有相当大的影响，她与河南的南街村被世人并称为当代中国的红色典范（前者是红色企业，后者是红色农业）。     

培训不要犯的七大错误

（１）不要把培训当作装满窍门和秘诀的锦囊妙袋。你要做好准备，不要在此基础上进行某种培训，这样会给组织带来损失，破坏雇员对公司及其培训方案的看法。（２）不要强调提高雇员的绩效或生产率。这是以后的事，过早强调这个会使学生产生恐惧，妨碍学习能力。（３）不要让某位最高领导人负责培训。这会造成受训者缄口不语，会使他们感到紧张，延长培训时间。（４）一次不要灌输太多。一次只给学生“一口”。不要过快地灌输内容，使他们不能吸收。放慢速度，与雇员接受和理解问题的能力保持一致。（５）不要只说不示范。一个图示或一次示范…     

IBM的继任计划

继任计划（succession plan），又称接班人计划，是公司确定关键岗位的后继人才，并对这些人才进行开发的整个过程。继任计划对公司的持续发展有着至关重要的作用。制定和管理公司的人才继任计划，能为公司培养和储备关键的人才；能提高管理者对未来角色和挑战的准备，建立起企业持续经营和稳定的人力资本，防止因人才流失引起的公司经营和业绩的大的波动；能充分激励员工，留住高素质的人才。