并购整合对并购公司绩效的影响——基于中国液化气行业的研究

本文基于问卷调查的数据,以2000-2006年间我国液化气行业的43个并购事件为样本,对并购后整合程度与速度对并购绩效的影响进行了实证研究.结果表明:液化气行业并购整合中必须重视市场整合和生产运作整合,市场整合和生产运作整合的程度越高和整合的速度越快,越有利于并购目标的市场业绩的实现;同时,并购整合的程度越高,越能体现出成本的协同效应而带来成本的降低;此外,并购后市场业绩实现带来的规模经济也使企业节约运作成本;最后,并购后如果能够带来企业市场业绩的改善,会有利于并购后最终公司财务绩效的改善.但并购后并购双方的成本节约并没有直接带来并购后财务绩效的改变.     

政府干预、所有权性质与企业并购

本文考察了在存在地方政府干预的背景下不同所有权性质与企业并购决策的关系,研究发现,地方政府直接控制的企业更易实施本地并购、更多的实施无关的多元化并购,而中央政府控制的企业则可以突破地方政府设置的障碍,实现跨地区并购。本文研究表明,地方政府干预的确对企业的并购决策产生了影响,也一定程度支持了我国存在市场的地区分割的结论。     

海外并购新思维从美国转向欧洲，从“蛇吞象”转向“吃小鱼”

自2002年开始,中国企业并购欧洲中小企业成为了一股潮流;特别是2008年金融危机之后,中国企业的并购目的也逐渐转移到“拓展全球市场”当中来。2008年以前,中国企业的并购目的多为“规避市场进入壁垒”、利用劳动力成本优势进入区域市场等方面。随着中国经济的快速成长,以及中国企业在全球运作经验等方面的迅速提升,在金融危机之后,中国企业放弃了“蛇吞象”式的高风险并购,逐渐转为“吃小鱼”,将并购目标转换为中小型的专业化并运营良好的企业。     

海外并购新思维

从美国转向欧洲,从"蛇吞象"转向"吃小鱼"自2002年开始,中国企业并购欧洲中小企业成为了一股潮流;特别是2008年金融危机之后,中国企业的并购目的也逐渐转移到"拓展全球市场"当中来。2008年以前,中国企业的并购目的多为"规避市场进入壁垒"、利用劳动力成本优势进入区域市场等方面。随着中国经济的快速成长,以及中国企业在全球     

要素市场发展差异、产权性质与异地并购绩效

以我国上市公司在2003-2009年开展的非关联股权标的并购事件为研究对象,本文发现,要素市场发展对不同性质企业的异地并购绩效有着不同的影响。央企在并购要素市场落后地区企业时,双方要素市场发展差异越大,央企凭借其政治权威获得的政治寻租利益就越大,并购绩效就越高。相反,地方国企在并购要素市场落后地区企业时,目标方要素市场发展水平越低,双方要素市场发展差异越大,地方国企在并购后重建"支持之手"的政治寻租成本就越大,并购绩效就越低。但另一方面,地方国企并购要素市场更为成熟地区的企业时,双方要素市场发展水平差异越大,地方国企摆脱"掠夺之手"的作用就越显著,并购绩效就越高。而民营企业在并购要素市场更为成熟地区企业时,目标方要素市场发展水平越高,双方差异越大,要素市场扭曲带来的资源错置效应及市场摩擦就越大,导致并购绩效越低。     

基于价值导向的跨行业并购绩效实证研究

并购不仅能实现资源的优化配置,更是企业实现价值最大化的超常规途径。本研究对2005-2008年期间发生跨行业并购的企业进行绩效研究分析,得出结论如下:跨行业并购后企业总体绩效上升,但只有少部分企业在完成并购后,及时致力于并购后的行业整合,从而使得并购取得了一定的成绩,而大部分的并购企业其业绩并未有所提升。     

当前国有企业并购的现状分析

企业并购作为企业资本增长和社会资源有效配置的重要方式,具有使企业资本快速增长、增加进入和退出市场壁垒的机会、提高资源配置效率等优势。作为企业的决策者和管理者,对于并购必须有全面的认识:创造性地使用并购行为,可使企业增强竞争力; 使企业调整到一个更优化的结构;使优势企业获得迅速膨胀,从而实现企业的所有者与经营者的最佳结合。通过国企之间的相互兼并,可以有效地保护国有资产,避免国资被贱卖、流失;同时可以形成一个更开放、更公平的市场。当然,作为企业并购的决策者和管理者还必须充分考虑到伴随并购的诸多风险和其他不确定因素。如果不能很好的分析、计划和核算,并购活动就可能令企业陷入危险的境地。     

中国企业海外并购:金融危机背景下的机会与风险

企业并购是企业实现快速发展、开展全球化经营的主要手段，也是获取其他企业技术、市场等资源的重要战略苛具。中国持续的经济增长和强劲的国内需求，给并购提供了一个绝佳的环境，而全球金融危机则为中国企业海外并购创造了机会。然而，企业仍需谨慎辨识机会背后的风险，以防陷入“并购陷阱”。     

半导体技术升级背景下企业并购绩效研究——以TCL科技并购中环集团为例

在我国半导体产业技术持续升级的大背景下,企业通过技术并购可以迅速获得目标企业核心技术,为企业在产业升级中带来领先效益。以TCL科技并购中环集团为例,采用事件研究法与EVA经济增加值法,从市场反应和企业经营效益不同维度分析技术并购对企业绩效产生的影响,同时基于并购产生的协同效应进行了具体分析。结果表明：从短期绩效来看,技术并购为企业带来了市场正向效应;从长期绩效来看,技术并购为企业创造了明显的价值增长;基于协同效应分析,技术并购产生了良好的经营协同效应。     

跨国公司并购我国企业的探讨

跨国并购在我国早已初见端倪.世界著名胶片生产商美国柯达公司在上世纪80年代进入中国市场时,为了对付当时已有48%市场份额的富士,就是通过并购中国胶片企业而迅速发展壮大,历经4年最终实现了全行业跨国并购;法国达能公司也是通过收购中国最大的桶装水生产商上海梅林正广和饮用水公司50%的股份和另外两家饮用水厂商娃哈哈、乐百氏而一跃成为中国饮用水市场的巨头.上海产权交易所2000年登记的外资并购金额已达19.66亿元,比1996年增长了29倍多.跨国并购的脚步声越来越近.     

企业并购中纳税筹划风险分析与控制

企业并购是一种富于技术性的复杂市场行为,并购中的纳税筹划作为并购策划的一部分也具有复杂性。纳税筹划的合理与否不仅直接影响企业的并购成本,还关系到并购后企业的可持续发展。因此,并购双方应从税收的角度对并购方案进行科学、合理的事前规划和安排,尽可能减轻企业的税负和风险,从而实现企业综合效益的最大化。本文就企业并购中常见的涉税类型及纳税筹划存在的主要风险进行分析,从而实施完善、高效的风险管理对策。     

战略投资者并购工作的管控模式

正并购作为外生性的成长方式,帮助企业实现了短期内迅速扩张的需求。通过交换与整合,并购交易为企业带来了新的市场机会、发展资源、经营规模和产业链保障,因此也越来越多的为中国企业所使用。到目前为止,尽管中国企业对并购并不陌生,然而在实际操作过程中,由于人员素质、经验积累的不足等问题,还很难形成一套标准化、规范化的操作模式。并购工作也过多的带有了"个人艺术的色彩",经常是一套班子、一套打法,这使得并购工作的效率大打折扣,质量的稳定性很难得到保障。笔者结合自身的案例,提出了战略投资企业管控并购工作的可行性方案。     

控制权转移与企业业绩

本文利用1997-2001年发生控制权转移的企业为样本,运用因子分析方法,研究了控制权转移与企业业绩之间的关系,创新性地对企业业绩从盈利性和增长性两方面进行分解评价,并进一步辨识了并购行为的特征。研究结论:(1)与市场整体水平相比,控制权转移企业中业绩较好的企业占27%,业绩较差的占22%,业绩中等的占51%;(2)控制权转移虽然能短暂地提升业绩,但并不能长久提升;业绩短暂提升是通过业绩增长实现的,而企业盈利能力始终没有提升;(3)控制权转移的财务性并购特征高于战略性并购特征。     

企业并购的思考

<正> 在现代市场经济下,企业并购是一种企业扩张、整合资源以获得竞争优势的手段和路径,即使对于弱势企业来说,通过并购也能使自己获得生存与发展空间。企业并购能够提高资源配置效率和整个经济增长的效率,有利于新技术的广泛运用从而拉动技术进步,有利于产业的调整与升级。笔者分析研究了我国大量的企业并购的案例,从以下5个方面进行思考。 (一)加快发育我国资本市场是发展并购的基础 并购是资本市场发育成熟的产物,一个完善的市场     

制度逻辑视角下新兴市场跨国企业的组织正当性平衡战略——以万华集团跨国并购为例

本文从制度逻辑视角探讨新兴市场企业基于组织正当性平衡管理的混合逻辑战略及其过程实现机制。通过2009—2018年万华集团的跨国并购案例研究,发现新兴市场企业在东道国面临制度逻辑的国别冲突和治理竞争双向挑战,组织正当性管理焦点呈现外部到内部的动态变化;结构型混合和组合型混合战略在跨国并购不同阶段的动态切换和组合运用,有助于企业内部多重逻辑从区间隔离转向组合协作,组织正当性实现外强内弱到内外同步增强的平衡状态。相关研究为新兴市场企业如何运用混合逻辑战略实现组织正当性动态平衡提供了理论补充,同时也为中国跨国企业正当性战略选择提供实践指导。     

金融危机背景下中国企业跨国并购策略

企业并购是企业兼并与收购的总称,是实现企业快速扩张的外延式成长路径。跨国并购是指涉及两个或两个以上国家的企业并购。跨国并购是世界上直接利用外资的主要方式,每年全球外国直接投资的绝大部分是通过跨国并购实现的。中国企业海外并购实现国际化和外国企业对外直接投资相似,其主要目的之一是为企业股东创造价值。     

高达60%并购失败率的真相

<正>近些年,中国企业的海外并购遇到了较大的挑战和阻碍。在一些特定的市场和行业内,海外并购已经不再是能否做好的问题,而是能否被环境允许的问题。从全球统计范围来看,企业并购失败概率超过50%;在中国,企业并购失败概率超过60%,跨国并购失败概率超过80%。过去几年,百年变局和世纪疫情交织叠加,全球金融市场受到一定程度的影响;作为亚太第一经济体,中国并购交易发展亦然,市场进入全新的战略调整期。那么,为什么中国企业并购失败率这么高？进入后疫情时代,     

企业并购中的文化整合

随着经济全球化和全球市场逐步形成，企业竞争范围从一个国家或地区扩大到全球市场。我国已加入WTO，打开了国门，各行业通过并购打造自己的“航空母舰”以积极应战。并购的成功与否，与企业文化有着密切的关系。并购前要做好双方文化的评估工作，从而可规避并购中的文化冲突；并购中选择相适应的并购模式，并购后要通过培训，宣传等方式进行企业文化整合。     

并购的市场反应研究回顾

并购活动可以促进现代企业的扩张与整合,优化市场资源的配置,是资本市场上的热点话题。就我国而言,大部分企业在短期内通过并购活动获得了正向的市场反应,股价上涨,企业价值提升,但这种正向的市场反应通常难以长期维持。本文通过梳理国内外相关理论文献,就并购短期和长期的市场反应得出结论。并据此指明未来进一步研究的方向,并对证券市场、企业、投资者等分别提出相应建议。     

人才并购 渐行渐近

人才并购的形式为企业节省了一大笔培养、研发和市场拓展费用。企业并购事件一直是财经界乐此不疲的话题,风风火火的并购浪潮也正愈演愈烈。仅2003年,全球十大并购事件的交易规模就突破2000亿美元的大观。企业并购,表面上看是资本的并购、品牌的并购,而潜在的台词却是战略资源的争夺和新领域的扩张。如今,那些长袖善舞的大公司又将目光投向了一个新的视