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一、案例背景分析
H电脑公司作为一家新型IT应用企业,在创建初期需要从外部招聘优秀的高级管理人才,但是公司领导错误地将从来没有管理经验的A“空降”到公司担任经理要职,这无疑忽略了选拔管理人员的标准。由于A的平凡表现,没有带领员工打开公司的新局面,各位董事对如何撤换A众说纷纭。董事C的看法:把他增选为董事,并且兼任公司技术负责人。这种想法也不无道理,因为A本来就是电脑科技方面的行家里手, 相似文献
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当今的高科技企业发展正面临着一种窘境:激烈竞争的结果导致企业的利润越来越依赖于员工:在这种竞争中,很多企业就成了“黄埔军校”,为其他公司做嫁衣,公司辛辛苦苦选拔和栽培出来的员工,常常莫名其妙地走了;还有的企业,看似平稳,但员工要么事不关己,高高挂起;要么就在做着跳槽前的准备,甚至出现一种奇怪的现象:某人看似平 相似文献
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360度反馈在企业管理实践中获得了普遍的欢迎.财富500强企业中几乎都采用了这种方式。近年来,中国企业也普遍采用360度反馈,作为评估I员工绩效的一种重要方式。然而,国内企业在应用实践中却面临几个误区。[编者按] 相似文献
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现代企业员工培训的新趋势 总被引:1,自引:0,他引:1
当今国际上大公司、大企业对员工 培训的重视,已引起国内一些专家的关注。这是因为,这些大公司、大企业把员工培训作为企业的一项战略任务,自觉地将其纳入企业的经营管理之中,作为人力资源开发的核心部分。这些举动表明:从工业社会发展到信息社会,各国特别是欧美一些现代企业对知识和技能的要求已越来越高。据说,在美国,你会经常听到这么一种戏谑:今天你从大学毕业,明天到公司上班时,你的知识已经老化了。这种飞速发展的信息社会已使每位企业领导意识到,依靠学校所获得的知识,已经不能适应企业所面临的挑战。一个有远见的企业… 相似文献
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特异公司是一家大型的制造企业,现有员工2000多人。两个月前,公司人力资源部开始大力推行套新的绩效考核制度。从这两个月的情况来看,生产部第一车间出现的问题最多,员工抱怨也最强烈。有不少人认为在新的制度中。绩效奖金的比例大大提高,而公司这么做是想在员工犯错误时可以多扣员工的工资,说这是公司为了省成本想出的招儿。让人力资源部奇怪的是,这样的情况并没有在公司的其他部门出现。经过深人调查后发现。第一车间的刘经理恰恰是这种观点的持有人。原来,当初在进行新制度讨论和培训的时候,刘经理因为出差在外没能参加,所以对推行这套制度的意义不能充分认识。同时他也是新制度的被考核人.在被考核时产生了上述的想法。其结果不仅影响了他自己的工作积极性。也让基层员工对公司制度产生误解。 相似文献
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一、案例背景
S公司是一家从事植物药品及保健品投资、研发、生产及销售的专业公司.现有员工158人。公司成立初期由于规模小所以根本没有实施绩效管理。后来公司规模不断扩大,为了进一步调动员工的积极性、主动性,增进员工与公司绩效.2005年年底公司对员工进行了第一次绩效考核。考核结束后公司给每个员工发放了其年工资总额5%的年终奖金。之后公司员工按部就班地工作,工作效率与业绩并没有明显改善.到2006年年底公司业绩仍保持存原有水平。 相似文献
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[案例]某跨国公司有着极其丰富的企业管理和人力资源管理经验,并以为员工设计职业生涯规划与相应的培训而自居。该企业的技术研发部门.有一位技术水平较高的工程师,是公司的技术骨干。从工作上来讲,他只热衷于技术开发工作。没有丝毫想从事管理的意思.因此公司组织有关提高管理技能以及提高专业技术水平的培训。对这位工程师来讲也就失去了意义。他没有参加的要求,公司也就没有考虑给他安排这类的培训。两年多以后,这位工程师开始感觉不平衡了。因为其他的工程技术人员.享受着公司为其提高管理及技术水平所要支付的培训费用,同时又可以占用上班时间。经过思考后,这位工程师向公司的培训部门提出了培训需求,因其喜欢烹饪,要求公司在该方面对其进行相应的培训。或者提供相应的培训机会。公司负责培训的部门在拿到谊员工的培训需求后陷入了尴尬的境地。 相似文献
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一、EAP的基本理论国际员工帮助计划协会(EAPA)2003年将员工帮助(EA)定义为企业可以利用的资源.它通过核心技术,预防、识别和解决个人及生产率问题.增强员工和工作场所的有效性。国内学者张西超(2006)认为.员工帮助计划是由组织为员工设置的一套系统的、 相似文献
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人事经理是公司人力资源管理的负责人,所以人事经理应该具有与公司人力资源管理理念相适应的领导形象。如果公司的员工对人事经理没有信任和好感,很难说能让员工认同公司的人力资源管理政策。现代的人力资源管理更加强调与员工的沟通和员工的自主,所以人事经理自身也应该体现这样的特点。下面是人事经理如何对待员工的四个基本常识。1.尊重员工尊重员工是人力资源管理的立足之本。美国IBM公司提出的口号是“尊重个人”,如果员工不能在公司受到尊重,就谈不上员工能够尊重和认同公司的管理理念和企业文化。作为人事经理,更应该身体… 相似文献
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<正>宋志平先生在《经营制胜》一书中曾讲道,“关于企业财富,有两种不同的看法:一种是企业财富是资本的升值,另一种是企业财富来源于劳动者创造的剩余价值。”而他认为,在经济技术高度发展的当下,人力资本是企业成败和发展的关键。他还认为,企业的目的应包含社会进步、股东回报和员工幸福三个方面的内容,而在这三者之中,维护员工利益、提升员工幸福至关重要。资本的积累、制度的创新,使我国国有企业很快适应了市场经济环境,即使在市场竞争日益激烈的今天依旧保持着一定的发展活力。 相似文献
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在企业管理的过程中,经常出现一种令人费解的现象,那就是无论企业对员工怎样培训、教育、提薪,员工的表现却总是达不到公司的管理目标。有人认为是过高的薪酬使其对员工的激励作用减弱,也有人认为是培训方法或培训内容有问题。实践中我们发现,原因并不那样简单,在很多情况下是因为企业的薪酬激励方向与公司管理目标不匹配而造成的。 相似文献
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一项调查表明.新员工在一年内离职的主要原因就是他们认为与组织之间的心理契约没有得到遵守或实现,而在公司工作两年的员工中.仍有55%的人表示公司违背了他们与组织之间的心理契约。 相似文献
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培训无用论有两种,一种是直接无用论,即培训不能增强企业员工才干,反而耗费员工工作时间:另外一种是间接无用论,认为企业员工的知识技能已足够企业使用,培训只增长员工才干,对企业没有多大益处,即投入小于产出。持有这两种观点的领导,不是对培训拒之门外,就是把培训当作一种“企业在不断追求进步”的形象宣传,仅是做给员工或 相似文献
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根据员工的现有表现和发展潜力,惠普把员工分为四类:第一类员工现在可能表现比较差,但是非常有发展潜力,特别是刚从学校毕业的学生,惠普把这类员工列为可培养的人才;第二类是现在表现比较好,同时也有发展潜力的员工,每一个公司都希望有很多这样的员工,惠普把这类员工归类到明日之星;第三类员工现在表现是中上,同时发展潜力也是中上的,惠普认为他们是一群可靠、实干的员工;第四类员工不仅现在表现差,同时又没有发展潜力,惠普认为这种人是公司应该注意并对其提出譬告的。对于人才投入,惠普认为重点应该放在明日之星以及可靠实干的员工上。很多企业更多重视培养明日之星,惠普认为明日之星固然重要,但是公司里的大量工作都是由可靠、实干的员工来做的,所以惠普也非常重视培训他们。 相似文献
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自去年以来,裁员风暴席卷全球。如全球著名的电信巨人朗讯公司在全球裁减1.6万名员工;通用电气在未来两年内可能裁掉7.5万名员工;戴姆勒·克莱斯勒汽车公司3年内将在全球裁员2.6万人。在国内,以联想为代表的IT企业也期待通过裁员“瘦身”增加效益、促进发展,实现新联想战略。 相似文献