集团企业人力资源管理的解决方案

重新思考整个集团的人力资源战略方向 首先认清集团人力资源部工作角色。若想成为企业战略伙伴，就必须清楚整个集团发展方向，即了解集团组织的核心竞争力，重新理清组织的核心竞争力是什么？集团现有的人才是否足够？现有的人力资源管理政策及制度是否需要调整？现有人力资源信息系统是否能够满足？而子公司与集团公司之问的人力资源政策是否一致？由被动等待问题，改变为主动了解问题及解决问题。让集团人力资源战略方向与组织发展战略一致。     

公司集团化转型中人力资源管控探讨

随着集团化发展,深圳市龙岗区产业投资服务集团有限公司的内部管理不可避免地要面临越来越多、越来越复杂的母子公司关系问题,而总部的人力资源管控,如对组织架构的调整,母子公司人力资源的功能定位与设置,子公司人员的选配,考核与激励,都会直接影响到公司集团化发展的成败．如何处理好母子公司之间的关系．加强对下属机构的有效管理和控制．使得公司的规模扩张能够真正起到“1＋1〉2”的效果．这些问题已成为该集团公司人力资源管理的一大挑战。     

民营企业招聘中的问题与对策

A房地产集团公司成立于1996年，是典型的民营企业，注册资本4000万元，现有员工约200人，其中管理人员25人，专业技术人员30人。公司下设房地产、装饰、物业管理、文化广告和金融担保五个子公司。集团于2002年9月特设人力资源部，专门负责企业人力资源的开发与管理工作。各子公司具体人事事务由集团人力资源部下派人事专员分管。企业老板，中专文化，在招聘思想方面，其具有典型的传统观念和片面观点，如不管什么岗位，总是要求高学历、高职称以及对录用人员主张招之即来、来之即可用的短视目光和功利行为。     

在工程管理及资金管理上加大对大修技改工程控制策略探讨

大修及技改工程作为电力企业经常发生的大额支出项目，资金使用的安全性、项目工程完成的及时性和效率性是保证电力生产连续稳定运行的必要保证，加强对大修、技改工程项目的控制应作为供电企业内部控制建设和财务管理的重点。目前是各单位持续深化系统，依法治企，提高规范管控重要时期，加强规范大修技改工程管控工作显得尤为重要，笔者认为可从以下几点提高大供电公司修技改工程管理水平，加强企业内部控制水平，优化企业规范管控水平。     

企业集团人力资源管控模式选择

市场经济环境之下国民经济快速发展,跨行业跨地区经营已经成为大型企业集团的特点,在实行跨行业、跨地区的经营过程当中,集团公司往往需要集团公司面对下属企业的人力资源管控模式选择问题。笔者集中分析了直管型、监管型、顾问型三种人力资源管控模式,详细分析了每种模式的考量因素,并对当前企业集团提出了人力资源管控模式转型的建议。     

建立组织内部的信任

促进团队内部的相互信任 这是个新成立的销售团队，团队成员之间缺乏相互了解，团队领导对团队也是刚接触，了解不深。而销售任务在前，怎么促进团队内部的相互信任？     

某公司全面预算管理框架与实现研究

全面预算管理是某公司内部以预算管理为主线的全方位、全过程和全员参与的一套管理体系。本项目建设以业务活动精细化管控为导向的全面预算管理系统,支持由目标设定、预算编制、执行控制到分析考核的预算工作闭环管理,构建全方位、全过程、全员参与的预算管控体系,推动公司经营管理水平的进一步提升。     

集团公司管理业绩评价指标的设计

业绩评价包括经营业绩评价和管理业绩评价两个基本层次。经营业绩评价是对形成企业业绩的所有经营活动和管理活动进行全方面的评价，一般是指外部利益相关者对企业所作的评价：而管理业绩评价是企业内部对管理者的管理业绩与行为进行的评价，评价的业绩只限于管理者权力可控的范围。企业集团是由众多的子公司所组成的企业群体，由于各子公司都是独立的法人，具有各自独立的利益，首先谋求自身局部利益而非集团整体利益最大化就     

浅谈集团内部财务人员岗位轮换的意义

文章分析认为,在市场经济下在集团内部推行财务人员岗位轮换制,可以有效加强会计监督、储备多样型财务人才、增进科室间协作、最大限度地激发财务人员的积极性和创造性,提高会计人员综合业务素质、防范企业经营风险和财务风险。从而推动财务队伍的健康、快速成长,为集团公司新的发展提供有力支持。     

集团公司内部的薪酬总额管理

集团公司内部为了控制成本并加大对下属企业的激励约束力度，通常会实行内部薪酬总额管理。一般采取工效挂钩的办法，即把下属企业工资总额与其经济效益挂钩浮动。这样就把原来以直接控制为特征的工资总额绝对额增长指令性计划，转变为以间接控制为特征的工资增长参数计划，可以实现依据企业实际经营情况进行动态调控的目标。     

人力资源部门如何面对专案培训

A集团公司初创于20世纪80年代，是最早的中外合资企业之一。主要经营集装箱制造和销售服务。截至2004年底，A集团公司总资产60多亿元，在国内外拥有十几家全资及控股子公司，员工超过万人。2004年底，该集团公司接到合作伙伴的一项定单，要求在2005年5月前生产总值达2．3亿元的集装箱木地板，以前该集团公司生产的木地板主要供本企业内部使用，生产规模较小，集团领导也早有扩大生产规模的计划，由于其他原因一直没有实施。现在面对这一笔2．3亿元的定单，集团领导决定立刻扩大生产规模，但企业要在不到一个月的时间内招聘到1000多名无任何经验的员工，并且要把他们培养成为熟练工人，这样才能在不到5个月的时间内完成这笔定单。     

人力资源管理中组织氛围测评方法的应用分析

组织气氛是人们在特定的条件下,在某个组织、群体、部门工作的总体感觉,是工作场所总的氛围,它是由个人和群体的行为模式、价值观、政策、规范和工作流程等综合作用和影响的结果。它直接影响着企业内部成员的行为,规定着企业内部成员的行为方向,是影响企业内聚力的主要因素。它也是一个复杂的综合体．包括影响个人和群体行为模式的规范、价值观、期望、政策、     

隋元柏企业成败话人才

全国劳动模范、全国“五一”劳动奖章获得者隋元柏领导的烟台东方电子信息产业集团公司，由一个濒临倒闭的名不见经传的小厂发展成拥有6个全资分公司、4个中外合资企业于公司、3个内联合资子公司和3个加工厂的企业集团，成为我国最大的电力远动微机终端设备和年产40万台微机键盘和4千万只键开关生产厂家，国内市场占有率分别达到70％和80％以上的中国电子工业的使使者，1993年和1994年连续两年入选中国电子百强企业，1995年被评为中国国有企业综合评价50O家最优企业。烟台东方电子信息产业集团公司何以由衰而盛？该公司董事长兼总经理隋元…     

攀钢液压系统污染控制技术研修班成果显著

最近,攀枝花钢铁(集团)公司针对液压系统污染控制存在的问题,特聘请中国矿业大学北京研究生部教授、国际标准化组织流体动力技术委员会污染控制工作组成员夏志新来攀,举办了液压系统污染控制技术研修班(以下简称污控班)。该班理论联系实际,     

对集团公司建设标准会计科目的探讨

本文尝试通过建设集团标准会计科目体系,来实现提高财务信息质量,加强集团财务管控的目的。     

法国电信集团

法国电信集团(France Telecom)是欧洲著名电讯公司。它的移动电话在法国和英国位居第一,全球也有数千万用户;互联网接入服务在法国位居第一,在欧洲位居第二;固定业务在法国和整个欧洲都位居第一。为使法国电信集团及其子公司在法国及世界范围内保持领先地位,法国电信集团在全球建立了15个研发分支机构,拥有3700多名研发人员。法国电信于2004年7月在中国硅谷-北京中关村科技园成立其在中国的第一个研发中心——北京法国电信研发中心有限公司(France Telecom R&D Beijing.Co.,Ltd.),目的就是与中国市场紧密合作,充分利用中国活跃的市场发展以及优秀的人力资源优势,重点研究中国技术先进或具有战略优势的领域,成为世界一流的研发中心。     

关于单位财务内部控制体系的构建研究

完善的财务内部控制体系直接关系到事业单位会计核算的完整和真实,并且对事业单位的顺利运转也是至关重要的。但是,在事业单位的财务内部控制体系建设中,依然存在着诸多有待于迫切解决的问题,在很大程度上制约了单位的良性循环及发展,这便需要事业单位尽快的采取行之有效的措施,完善及健全单位财务内部控制体系。本文结合我国事业单位发展的现状,详细的对分析了事业单位财务内部控制中所存在的问题,并且深入的探究了构建事业单位财务内部控制体系的有效策略。     

C公司绩效考核方案评析

C公司是某民营医疗集团下属子公司，主要负责．为集团寻找可供集团收购的目标医院，评估各目标医院，并与目标医院前期接触，在集团与目标医院谈判的过程中起主力作用。该公司的组织构架较为简单，市场部和管理咨询部是核心业务部门，这两个部的部门目标完成情况直接关系着C公司组织目标的完成情况。该公司的业务发展处于快速成长期，但公司员工的整体薪酬水平与市场水平相差甚远，无法有效保留核心员工，并且没有正规的绩效考核制度。今年年末，集团高层授意公司总经理着手建立科学合理的薪酬制度，可以在考虑人工成本的同时使薪酬水平与市场接轨，保留核心员工并对员工形成有效的激励和约束。     

“浪潮”以培训促开发增产超亿元

浪潮电子集团公司是全国108家一级企业之一。1989年,浪潮电子集团公司通过广泛、深入的调查研究,在众多的境外合作伙伴中,确定以香港美新电子有限公司为据点,进行新产品开发工作。经双方协议,浪潮电子集团于1989年底至1992年先后分两批,派出孙丕     

从“小作坊”到全国淀粉糖产业排头兵——山东鲁洲集团引进国外智力工作纪录

位于山东省沂蒙山区临沂市沂水县的民营企业鲁洲食品集团公司，几年前还是一家名不见经传的村办“小作坊”式食品厂，如今已发展成为全国淀粉糖产业的排头兵。该公司淀粉糖年产量占全国总产量的1／3，成为名副其实的淀粉糖产业的龙头老大。去年，公司总产值达到11.5亿元，实现利税过亿元。短短几年时间，鲁洲集团靠什么从一个“作坊式”企业成长为淀粉糖产业的“黑马”，快速实现了整体跨越式发展？鲁洲集团董事长、总经理牛继星道出了肺腑之言：“鲁洲集团发展到今天，日本著名淀粉糖专家菅野智荣功不可没。”从1998年开始，菅野智荣先生先…