不同组织文化中影响领导者有效性的性格因素研究

本文以领导理论研究为基础,以组织文化为控制变量,以领导者的绩效为因变量,以领导者的性格特征为自变量,对来自六家不同企业的118名中层管理者为研究对象进行了问卷研究,并用多元回归的统计方法分析了不同组织文化下领导者的绩效与领导者性格特征的关系,结果表明,在革新导向型文化中,卡特尔十六项人格因素中的“幻想性”和“独立性”、八项次级人格因素中的“创造能力个性因素”等三项性格与领导者绩效有显著的正相关;在支持导向型文化中,卡特尔十六项人格因素中的“乐群性”、“情绪稳定性”以及“世故性”等三项性格因素与领导者绩效有显著的正相关;在目标导向型文化中,卡特尔十六项人格因素中的“有恒性”和“自律性”与领导者绩效有显著的正相关。据此可以说明,在不同的组织文化中,对有效领导者所需要具备的性格特征的要求是不同的。     

领导者的成功智慧和成功哲学——成功领导者的"九字诀"

为官一任,能做一个成功的领导者,是每一位从事领导工作的人都会认真思考并试图努力解决的一个重要问题。但怎样才能达此目标呢?成功者自有妙法,高人自有高招。做一个成功的领导者既需要“妙法”,也需要“高招”。把“妙法”和“高招”统一起来,着重从哲学方法论上讲领导者的成功之道,就是本文所讲的领导者的成功智慧和成功哲学。领导者唯有从哲学方法论的层面上掌握了成功的“大道理”,才能产生大智慧,进而获得大成功。根据笔者多年的研究和体察感悟,试提出以下三个方面的“九字诀”,供领导干部借鉴参考。一、定、识、能——成功领导者的目…     

领导谈话的三字策略

和下属谈话是领导开展工作非常有效的手段,也是很多领导者乐于使用的工作方法。相对于在公众场合阐明观点、表明态度或发布指示而言,谈话有三个特点:它是私下的朋友式的感情交流,显得亲近;它不受环境、时间的约束,随意自然;它直面对方,有的放矢,针对性强。这三大特点也是三大优势使其成为领导者做思想政治工作、处理好单位内部关系的重要法宝。不过,谈话看似简单,却并不是张嘴就能解决问题。常言道,一句话能把人说得笑起来,也能把人说得跳起来。所以谈话中的规律和技巧也必然成为领导者研究和掌握的内容。“明”、“心”、“变”三字策略或…     

新职到岗咋开局

作为领导干部，换岗交流是经常遇到的。领导者新到一个单位，所做的第一件事对所属人员影响最大，对自己的影响也最大。第一次所做的事情既是你本人综合素质的显露，又是你以后从事此类事情的标尺。所以，第一件事必须尽量做完善。领导者新到一个单位所要做的第一件事比较多，但相对而言，以下“四个第一”应把握好——     

领导者既要敢于负责又要善于负责

领导者的基本职责可以归纳为三个方面,即出主意、用干部、抓落实。做好这三件事的一个重要方面,就是要敢于负责、敢于担当。但要做一名优秀的领导干部,仅此还不够,还要善于负责。敢于负责是合格领导者的基本素质,而善于负责     

领导高绩效期望的双面性:趋近-回避理论视角

传统观点认为,领导高绩效期望通常是激励下属、提升任务绩效的重要手段。本研究拓展了这一观点,认为领导高绩效期望的激励作用主要适用于绩效趋近目标导向这类员工;然而,对于绩效回避目标导向的员工,领导高绩效期望则会引发员工的回避行为,从而对任务绩效产生消极影响。鉴于此,本研究基于趋近-回避理论,建构了一个被调节的双中介模型来诠释领导高绩效期望的双刃剑效应。对221份三时间点的领导-员工配对数据进行路径分析,数据结果支持了本研究的设想。具体而言,对于绩效趋近目标导向的员工,领导高绩效期望会激发员工工作努力,进而提升员工任务绩效(趋近路径);对于绩效回避目标导向的员工,领导高绩效期望会导致员工回避领导,进而降低员工任务绩效(回避路径)。上述结果细化了学界对高绩效期望作用效果的认识,并对管理者实践中如何正确地传达高绩效期望有一定启示。     

领导艺术中的"两分法"

领导活动既是一门科学,也是一门艺术。“运用之妙,存乎一心”。笔者认为,领导者在领导活动过程中要善于运用“两分法”,妥善处理好六对关系。一、正确与明确。有人将领导者的职能定位为“做正确的事”,执行者就是“把事情做正确”,这也表明,领导者要在大方向上把握准。如果说判断“做正确的事”是大前提,是决策中的定性的话,那么,明确工作目标就是小前提,是决策中的定量。俗话说:“先画靶子再打枪。”靶子就是目标。世界级管理大师班尼士对领导的理解是:创造一个令部属追求的前景和目标,将它转化为大家的行为。没有目标,整个组织将陷入无序…     

从毛泽东的读史评论看“出主意，用干部”

做领导应该干什么事,毛泽东和邓小平说过两句极为相似的话。毛泽东说：“领导者的责任,归结起来,主要地是出主意、用干部两件事。”邓小平说：“我的抓法就是抓头头,抓方针。”     

企业文化与公司领导者

<正> 企业是由企业领导者和员工组成的共同体,是共同工作,创造、,实现自我价值的平台。企业文化因企业的成立而诞生,随企业的发展而成熟。 如果我们将企业比作人,那么企业文化就是企业的个性。一个人的个性是由一套相对持久和稳定的特征组成的,企业文化也一样。企业文化是企业组织成员共有的价值体系,我们常常听人说“这是我们公司的风格”,“这是我们行事的方式”,显然,企业文化通过某种途径来支配企业成员的行为。 作为企业的带头人,企业领导者本人是影响企业文化创建的一个非常重要的方面。可以这样说,企业的个性在某种意义上反映了企业领导者的性格特征、文化底蕴以及创业理想。 随着企业的发展,企业文化和企业领导人的关系将经历三个阶段。     

危机决策中领导者隐性知识的表现、价值与生成策略

作为危机管理的起点与基础,危机决策在知识构成与工作机制中呈现出“双通道”与“双知识”的特征。基于领导者隐性知识的直觉型决策高度契合了危机决策的非结构化特质,在危机决策中至关重要。危机决策中领导者的隐性知识表现在价值导向与自我认识、管理他人与组织协调、情绪唤醒与紧张调节、情景洞察与任务监控、自我调节与自我反思等方面,其价值在于:隐性知识能够被自动激活,从而有助于领导者快速做出危机决策;隐性知识寓居于情景之中,有助于危机决策时进行深度关联推理与知识发现;基于情绪调控的隐性知识能为领导者的危机决策提供最佳能量唤醒。为此,应从完善制度文化、变革学习方式、构建知识共享平台三个方面来促进领导者危机决策隐性知识的生成,从而提升领导者的危机决策能力以及危机治理水平。     

领导对下属要“三心二意”

大家知道“三心二意”是一个贬义成语，每个人都不愿意做三心二意的人。但此处“三心”（爱心、信心、公心）“二意”（诚意、戒意）都是褒意词，是领导者对下属的必备的品质。     

领导者自私行为对“层层加码”的影响机制与对策

自私行为对“层层加码”的出现有着重要的影响作用,主要体现在推卸责任、偏好导向、任人唯亲。领导者推卸工作责任的行为,为“层层加码”的产生提供了上行下效的参照对象;领导者以偏好设定工作内容的行为,为“层层加码”增加了“码”的来源;领导者任人唯亲来评价工作结果的行为,为“层层加码”的出现创造了条件。领导者应修正和调整自身行为,履职担责、广开言路、正直求实,这是治理“层层加码”现象的一种可供选择的策略方向。     

从文化视角观察高管团队行为整合

高管团队有效的行为整合对提高团队决策质量起着根本性的作用.本文从文化视角观察了高管团队行为整合的过程,通过外资企业、民营企业、国有企业三种类型企业三对极端案例的研究,以扎根理论方法得出高管团队行为整合的文化因素模型,最终提炼出影响高管团队行为整合的两个文化因素:智识导向、和而不同.智识导向是团队价值判断的准则,包括尊重才识、重视思考和重视学习三个维度.和而不同是团队成员的沟通准则,包括开放沟通、理性讨论、批判坚持三个维度.高管团队有效的行为整合是在“智识导向”与“和而不同”互动作用下形成的.“智识导向”价值观驱动“和而不同”,“和而不同”能达到团队正确认知,成就团队智慧和创造力.     

官场跟随者画像

官场有句顺口溜,叫做＂跟对人,办对事,说对话＂。这是官场很经典的一句话,可以称得上官场潜规则之一。有人甚至认为.这三个短句的排序还说明,＂跟对人＂比＂办对事＂更重要。现实可能有些官员会发现,身边很多老实人,事儿是办对了,可是因为没有“跟对人”,总是仕途不得志,郁郁寡欢,还真应了那句,“跟对人”比“办对事”重要。究竟应当如何看待“跟对人”的官场文化呢？     

留住高绩效员工!——企业必须像管理资产那样对待人力资本

近几年来，企业界兴起了“新型工作合约”，其主题是员工对自己的工作负责，企业为员工提供培训、晋升等各种机会。但无论对企业还是对员工来说，这种合约都没有发挥出应有的作用。领导者对如何在经济动荡时期留住高绩效员工知之甚少。     

浅谈互领导观点

互领导观点是关于领导者与被领导者如何通过相互作用来实现领导的一种观点。简单地说,就是“你领导我”与“我领导你”互相存在于领导活动过程之中。这个互动过程有同时同步、错位异步和交织联动等形式,它包含以“互”为核心的三个要素,即领导者、被领导者和“互”。这里的“互”是互领导理论的关键词,它有丰富的含义。“互”是领导者与被领导者的中介;“互”是领导者与被领导者及其中介的载体或平台;“互”是互动,是影响,是相互学习。“互领导”并不是把领导者与被领导者相提并论,仍主张领导者是领导活动中的主要方面,只不过更强调“互”的…     

人性化领导力

一个世纪以来的领导学理论,经历了从眼睛向上的、以伟人领导观作指导的领导方式,向眼睛向下的、以平民领导观作指导的领导方式的转换.领导行为理论把尊重和关心下属,建立相互信任的工作关系作为一个重要的研究维度,从根本上改变了早期典型的伟人领导观的领导特质理论.这是领导力发展史上的一次重大革命. “人性化领导” 西方领导行为理论中,有两种不同的领导方式,又可称之为“员工导向”和“生产导向”.员工导向的领导者重视人际关系,他们总会考虑到下属的需要,并承认人与人之间的不同.相反,生产导向的领导者更强调工作的技术或任务,主要关心的是群体任务的完成情况,并把群体成员视为达到目标的手段.     

领导者应常备三盏"灯"

领导者在管理一个单位或部门时,往往需要协调处理很多事情且比较复杂。虽然不同的事情有不同的解决方式,但领导者必须有个总体原则和基本策略,以便做到临事不乱、稳健对待。策略的出台源自对局面的充分把握,为了避免“不识庐山真面目,只缘身在此山中”的尴尬,必须达到“会当凌绝顶,一览众山小”的层面。我认为,领导者面对一件事情首先要关注并研究三个核心要素:推动事物发展的自身,参与事情的他人,制约或影响实践的局势。也就是说,领导者的心中应时时亮起三盏“明灯”:明己,明人,明势。明己则稳健理智人贵有自知之明。只有正确认识自我,才能…     

服务导向高绩效工作系统 对员工服务创新的影响

  随着顾客越来越追求个性化服务，提供非标准化的、适合的和创造性的服务是企业与顾客建立长期联系的关键因素。寻求服务创新正逐渐成为服务行业的发展趋势，如何通过服务创新满足中国消费者日益多元化和个性化的消费需求，不仅是理论界在不断探索的“秘密”，也是中国服务企业亟待解决的重要问题。         基于组织支持理论，探讨服务导向高绩效工作系统对员工服务创新的影响机制，引入组织支持感作为中介变量，考察总经理对待服务变革的态度对服务员工的组织支持感与服务创新之间关系的调节作用。以来自54家四星级及以上酒店1 021名一线服务员工的数据为样本，采用Mplus 7.4对数据进行实证分析。         研究结果表明，服务导向高绩效工作系统对服务员工的组织支持感有显著正向影响，服务员工的组织支持感对服务创新有显著的正向影响，服务导向高绩效工作系统通过影响组织支持感进而促进员工服务创新。总经理对待服务变革的态度能够调节服务员工的组织支持感与服务创新之间的关系，即当总经理对待服务变革的态度表现得较为积极时，服务员工的组织支持感与服务创新之间的正向关系增强；当总经理对待服务变革的态度表现得较为消极时，服务员工的组织支持感与服务创新之间的正向关系减弱。         研究结果不仅深化了对服务导向高绩效工作系统和服务创新相关研究的理解，而且丰富了对服务导向高绩效工作系统与员工服务创新之间的作用机制研究，扩展了服务导向高绩效工作系统对员工服务创新作用的边界条件研究，为服务业管理者推行服务导向高绩效工作系统以激励员工进行服务创新提供了理论指导和实践启示。     

美的拆分美的

做大是否一定能做强？而做小就一定不强吗？就美的集团而言，过去选择“做大”战略，通过不断夯实财务能力、竞争力、可持续发展能力，已经实现了第一阶段的“做强”目的，然而在“做强”过程，还存在融合管理的经济学课题——规模报酬递减效应。现在，美的集团决定对内部“四小业务”中的三项非上市公司资产进行一轮“A拆A”行动，推动其“做小做强”的战略实施。但是，拆分上市不仅涉及具体细分战略业务的思考，更涉及到在每个子业务中的领导者。那么，美的集团能否出现第二个、第三个、第N个方洪波呢？