名牌企业如何进行科技创新

思科公司——每个员工的成功就是企业的成功。 美国思科公司是1984年由两个人创办并快速发展起来的网络技术公司。目前,思科在全球的员工已发展到3.4万人,年营业额达130多亿美元。 思科确立了每个员工都是企业的股东和主人的经营思想,建立起让每个员工都能发挥出自己最大价值,实现自己最大梦想的经营体制。公司尊重员工的创新精神,培养员工寓个人成功于团队成功之中的思想;经常组织员工进行业务培训与国外员工到本土受训,增长员工成功的个人才能;教导员工管理好自己的时间,以充分利用公司资源;提供一个能够发挥“领导者的成功特质”的环境,帮助员工实现设定的目标等等。同时,思科坚持人才增加与保留的知识资源开发利用战略,实行全面招聘人才的方法,若员工介绍和成功引进一名人才,公司给予1500美元的奖励。     

引导员工做企业主人

很多公司刚成立不久,处于发展阶段。而有些员工似乎不太热心帮助其他人熟悉业务和销售。所以这样下去可能会影响公司长远的发展。怎样才能激发员工(尤其是新员工)竞争力、为公司发展作贡献呢?     

职业生涯就像一场体育比赛

<正>我有个有趣的观察,外企公司多的是25-35岁的白领,40岁以上的员工很少,二三十岁的外企员工是意气风发的,但外企公司40岁附近的经理人是很尴尬的。因为外企员工的成功很大程度上是公司的成功,并非个人的成功,正如西门子的确比国美大,但并不代表西门子中国经理比国美的老板强,甚至可以说差得很远。而进外企的人往     

引导员工做企业主人

很多公司刚成立不久,处于发展阶段.而有些员工似乎不太热心帮助其他人熟悉业务和销售.所以这样下去可能会影响公司长远的发展.怎样才能激发员工(尤其是新员工)竞争力、为公司发展作贡献呢?     

让员工快乐工作

奉行“快乐哲学”,是公司与员工共赢的法宝如果说“失败乃成功之母”,那么在我心中,快乐就是成功之父。能让员工快乐地工作,在工作中享受愉悦和满足,是我对人力资源管理的理想蓝图。员工从快乐中进发热情和灵感,获得不断努力投入工作的力量源泉, 另外公司的目标也自然水到渠成,这就是     

海豚微咨询

佟景国,海豚会商智公益导师,华景咨询董事长。海豚会会员苏力提问:福利较差的创业型公司,如何激发员工士气?一年前我成立了一家专门做本地化生鲜的B2C公司,目前公司约有20名员工。我和两位副总是公司的核心成员。由于生鲜B2C还未有成功案例,公司发展比较艰难,员工的工资福利相对于整个电子商务行业来说较低。我们是创业型公司,所以工作量会比较大,身     

激励机制四原则

成功有效的激励机制必须把员工个人利益与公司集体利益统一起来。如果奖励的结果对员工有益,那么也必须对公司有益,反之亦然。如果奖励的结果对公司有害,则必然也对员工有害。这在遵纪守法的各个方面表现得尤为突出。     

小谋略

在社会价值观的变迁下,员工对于公司的忠诚度普遍降低,转移到对自己专业的忠诚。在这样的情况下,公司常常以提高薪资福利来留住人才。除了增加员工报酬之外,企业也可以用其他不花钱的方式来留住员工,那就是给予员工肯定。     

末位淘汰制:怎样用才正确

“绩效管理是每个人力资源经理的噩梦。”某公司人力资源部的李经理面对着各部门经理报上来的考评表自言自语。考评表上面堆积着对员工赞扬的话，部门经理们为了不得罪人，所有员工的评分不是优就是良。根据这些表格，根本无法得出哪些员工是优秀的，哪些是不合格的。如果按这样的成绩，公司的员工个个都能拿到最高的奖励，公司的业绩也早就飞黄腾达了。其实，李经理对公司业绩管理的问题已经思考良久了，他明白，最好的解决方案是在公司内推行末位淘汰制度。这样既能轻易解决部门经理草率对待考评的问题，也能解决公司一直很想做的事——建…     

减少新招聘大学生流失的对策分析

如何做好新员工的日常管理,成功的实现新员工的组织社会化,使他们更快地融入公司,对员工和企业来说都很重要。为不断提升新进大学生的职业能力,使其逐步与企业达成共同愿景,实现企业与个人的共同发展,公司应该探索一套适合公司特点的行之有效管理方法。     

微软的"人才盘点"

微软采用“人才盘点”的方法,不断给员工以拔尖的机会。一是让B级人做A级事。就是让低职位者高就,目的是压担子促其成长,这样使员工感到有挑战性,有助于员工奋发进取,踮起脚尖摘“桃子”。二是在员工业绩最佳时立即进行调整。员工在同一岗位大约只干3个月,一旦他们能够胜任所承担的工作,就安排他们去干别的工作,有效地发挥员工的工作潜能和创造性。这样,整个公司的生产率就能保持蒸蒸日上、生机勃勃的局面,这是造就复合型人才的有效手段。三是评选优秀员工的比例必须达到70%以上。以大多数人的行为为正确行为,这样有利于激励多数、鞭策少数…     

创新健康管理方式 提高健康管理水平

华北油田公司勘探开发研究院是一个综合性科研单位公司，近年来，公司和院领导对科研人的健康状况日渐关注，不断采取各种措施，组织各种活动，开展各种教育等来关心员工健康。特别是每年坚持为员工体检，做到早预防、早发现、早治疗的目的。《员工健康管理平台》既是这样一个对员工健康信息全面管理，对个体或群体的健康进行全面监测、分析和评估，提供健康咨询和指导以及对健康危险因素进行干预的全过程的应用软件。     

刘备三分天下，归功于啥都不会

在能人型公司里,员工最崇拜的人是老板,各岗位的员工几乎都是老板一手培养起来的。但这样的公司一山难容二虎,其他高级人才很难再有立足之地细数一下,我做企业的一把手已经有十七年了,但是我这个一把手,有十年统领的员工不到百人,有六、七年始终在生死线上挣扎,即使到今天,我所创立的企业     

给创新者失败的特权

“别担心,只管去做。”这是英特尔公司创始人诺伊斯的口头禅。该公司规定,对于员工和管理人员,如果在聘用一年内不犯“合理的错误”,就要被解雇。正由于此,英特尔公司的员工们解放思想,推陈出新,产品更新的速度越来越快,使竞争对手跟之不及,从而牢牢地掌握着电脑芯片市场的主动权。在日本本田公司,员工虽然职务不同,分管工作不一,但公司要求上下级关系要融洽,处理问题要有透明度。公司坚持这样的原则:下级认为自己的办法可行,就要坚持,上司也应坦率地认可。有时虽然有争议,但最后得出的结论是试一试,给员工机会,让员工放手一搏。公司创始人…     

做最具幸福感公司!

以前我们把自己定位为最佳雇主公司,现在需要做出新的调整。我们认为,所谓的最佳雇主公司,其实还是停留在老板对员工的“我待你不错，你要感恩”这样的浅层次上，这违背了我们缔造企业价值观的初衷。我们觉得整个阿里巴巴的下一步，应该是将“最佳雇主公司”努力转变为“员工最感幸福的公司”。     

规则就是效率

企业发展到一定程度,管理就成为一个至关重要的问题,而用人又是其中关键的一环。用人包括提拔和解雇。而德国公司就有特殊的裁人方式。德国公司决定裁人后,员工一点儿也不惊慌,该干啥还干啥,因为大家心里都清楚,这次轮到谁告别同事。德国人裁员的顺序大多是这样的:先是培训期的员工,再是单身员工,然后是结婚没有孩子的员工,接下来是结了婚有一个孩子的员工,最后是结了婚有两个及两个以上孩子的员工。裁人是“一刀切”的,那么,怎样维持员工的竞争意识呢?那就是年终红包。工作平庸的员工才几千马克,优秀员工有上万马克。有人问:“比起奖金上的…     

生搬硬套你的全球性绩效薪酬方案，危险！

许多外企将进入中国市场视作当务之急,但却往往忽略了员工薪酬等要素。通过薪酬激励员工既非一个新观点,亦非一种特别繁琐的工作。然而这一看似"简单"的概念实际上并不简单。如何最合理地通过薪酬来激励员工并最终改善企业经营结果对所有公司而言无疑都是一种挑战,其中自然包括在华公司。绩效薪酬制度是寻求经营成功的最     

博思会

王金铎:医治员工心理罢工你是否正在面临这样的一种无奈,员工上班朝九晚五,从不缺席,本分做事,但是他们只做自己该做的部分,公司士气低落,工作效率不高。员工心理罢工了,这在实际工作中的损失是不可估量的,作为老板该怎么办?     

轮岗:让安分的员工也有不安分的心

通过对公司离职员工的访谈,我们总结出当员工认为自己在企业中的个人发展“停顿”的时候更不容易被激励,而更倾向于选择跳槽。而从另一方面来看,如果企业中很多职位处于与某某人密不可分的关系,那企业的风险也就已经暗藏其中了。怎样让员工在企业内部就能有效流动起来,形成“活水”呢?岗位轮换是其中的方法之一。员工轮岗也是知识分享的过程如今,很多成功的大公司如摩托罗     

让员工成为活品牌

能够让客户享受到一流的服务是每个公司的梦想,但是由于成本控制、员工素质等原因,能够做到这一点的公司并不多。事实上,从媒体报道和人们的经验之谈中很容易得出这样的结论:只有少数几家提供高档产品与服务的公司,如零售商诺思通、丽嘉酒店等,才能让顾客体会到顶级服务的感觉,而其他公司充其量只能提供中等水平的服务。现在是改变这一看法的时候了。本文的两位作者通过对美国便利店行业的两家著名公司的深入研究,告诉我们这样一个道理:任何公司都有可能提供卓越的客户服务——即使是薪水偏低、员工离职率高而使服务经常出问题的便利店也不例外。其秘密就是:让员工成为公司的“活品牌”。