企业并购时如何面对核心员工的流失

在企业的并购过程中，涉及人力资源管理，有两个方面的问题是非常值得管理者关注和探究的，一个是在企业的并购过程中如何阻止被并购企业的核心员工的流失，另一个是企业并购完成之后，如何辞退不合格的员工而又尽可能少的带来负面影响。本研究中，我们对前一个问题进行综合而系统的探讨，即在企业的并购过程中，如何阻止被并购企业核心员工的流失。在探讨如何阻止之前，我们应当首先对核心员工有一个清晰明确的界定，而且有必要对企业并购过程中核心员工的流失原因进行分析，从而进一步探寻核心员工流失的对策。     

海外并购中的文化整合:现状与对策

金融海啸席卷全球,并没有阻碍企业的并购重组步伐,却为有实力的企业提供了低成本的并购机会。文化整合难度大已成为中国企业海外并购失败的首要原因。企业海外并购的经验和教训表明,被并购企业对并购方的能力认同、经营理念尊重与愿景沟通共同决定了文化整合的难度。中国企业对企业文化的理解有待加深。面对重重障碍,我们要并购前了解收购方与被收购方潜在的文化差异和冲突,进行定性和定量分析,确定冲突、风险的大小,尽可能包容文化差异,强调双方文化的共性,把提高被并购企业对其的风格认同作为其文化整合的重点,确立目标管理变革体系,步步为营,注重过渡阶段的培训,取得海外战役的胜利。     

跨跃并购的误区

近年全球范围内掀起了企业并购的狂潮,其规模和数量达到了历史空前水平。诚然,并购作为资本运营的重要形式,为优化社会资源配置、升华企业管理能力、培植规模经营、营造市场竞争环境都发挥了不可否认的作用。但调查显示70％多的并购效果平平甚至以失败告终,成效显著者不到30％。     

企业并购财务风险问题探究

伴随着国内市场经济飞速发展以及各项体制逐步完善,许多企业面临的最大问题就是如何扩大市场范围,企业期盼低成本和高效率,并购恰好可以弥补传统企业发展模式的缺陷,然而在实际的企业并购过程中机会与风险并存,企业并购作为一项复杂的投资活动,存在太多不可规避的风险,一旦预估失败就会使企业面临巨大风险,而财务工作贯穿于并购始终是企业并购的重中之重,对企业并购的财务风险进行分析研究是极为必要和重要的,因此笔者首选分析企业并购的现状,进而分析企业并购过程中的财务风险成因,提出企业并购财务风险控制的防范对策.     

战略人力资源管理的特征

战略性人力资源管理就是系统地把企业人力资源管理同企业战略目标联系起来，其核心在于通过有计划的人力资源开发与管理活动，增强企业战略目标的实现。     

浅析跨国并购对我国经济产生的影响

跨国公司的并购是一把双刃剑。它拓宽了国内企业的融资渠道,但是在外资并购的实际操作过程中,由于市场经济体制的不成熟,法律体系不健全,对企业并购的国际惯例缺乏了解,因此存在许多问题。     

建立科学的培训发展体系，提高企业竞争力

“培训员工、赢得竞争”是企业的永恒主题。培训的目的和意义在于通过人才的培养来提升员工的胜任程度，使之能更好地完成组织目标，从而提高企业的竞争力。企业培训真正的价值体现是在于帮助企业达成经营业绩、实现战略目标。科学的培训发展体系可以清晰企业对员工能力的战略需求；帮助员工清楚自己与岗位所需能力的差距，并提供每个岗位的有针对性的“培训包”     

浅析并购企业整合不力对员工的负面影响

企业并购必然导致新的员工群体的形成，或者说员工群体进行行新的组合。并购实践表明，并购交易完成后，最重要的整合阶段如果不力，被并购企业的员工则会产生明显的压力感、紧张感和焦虑感，严重时会出现并购综合征（Merge Syndrome），即由紧张、不安、焦虑而产生的自我保护、信任度下降等负面的心理状态以及由此引发的生理变化。这种并购综合征如果不能得到释放排解，就必然会对员工的行为产生不利影响。     

跨国并购企业隐性知识整合研究

当今知识经济时代,企业并购的目的更多地关注于知识资源的获取、开发和利用,而不仅仅关注于企业规模的扩张。Vemeulen和Barkema（2001）研究发现,企业通过并购可以在更广的范围内拓展自身的知识和资源,特别是可以通过并购促进企业之间的知识转移和相互学习,从长远来看可以提高企业绩效。     

企业并购过程中的人力资源管理策略

现代企业竞争的实质是人才的竞争,企业并购中,如何整合并购双方的人力资源是并购企业所要解决的首要课题。企业并购是否真正成功在很大程度上取决于能否有效地整合双方的人力资源。人力资源管理策略的实施在企业并购的三个阶段面临不同层次的挑战和任务,下面将从初步规划阶段、交涉谈判阶段、交易执行阶段分别探讨。     

浅谈企业并购过程中的文化融合问题

并购已经成为全球范围内企业扩大规模、增强实力和提高效率的重要手段。大部分企业并购后没有达到期望价值的重要原因之一是文化融合问题。本文通过分析兼并过程中文化冲突现象和原因,寻找实现企业文化融合的有效途径。     

国外企业并购中的人力资源管理

一、企业并购中人力资本管理的新特点以美国为代表的企业兼并收购活动走过了近百年的历程,如今已发展到了第五个阶段。企业兼并收购表现出许多鲜明的特征,就是国内的和跨国间的企业并购规模越来越大,并购主要发生在同行业中,是一种战略上的强强联合和优势互补,由此所产生的影响也越来越大。美国并购专家约瑟夫·克拉林格的研究表明,同样一个不容忽视的问题是,从事后分析来看,只有大约35%的兼并和收购能够达到预定目标。其中人力资本因素成为企业并购能否成功的最为关键的因素之一。1.人力资本管理成为企业并购活动的中心一份权威的调查报告…     

金融危机下企业并购人力资源整合的对策

人力资源整合工作是一项复杂和充满变化的系统工程,需要并购企业有极强的操作能力,实施科学可行的对策,才能使并购真正成为推动企业价值提升的有效手段。     

浅论企业并购中的避税与反避税

在对企业并购避税方式进行总结的基础上,探讨完善我国企业并购反避税制度     

被并购公司高管团队成员流失的原因分析

作为公司扩张和发展途径之一，并购(Mergers＆Acquls1tions，简称M＆A)不仅是公司增长的手段，而且还是内含或者组织资本增长的选择对象。然而，在向并购双方展示出一个资源优化配置的美丽远景同时，并购也隐藏着失败的危险。有资料显示，在全球企业并购活动中成功的案例只有不到50名，而在失败的案例中80名以上都直     

企业并购：HR部门准备好了吗？

第五次企业并购热潮自1994年兴起，由它的发源地美国迅速地席卷了全球各个地区，目前仍有继续延续的势头。纵观2005年的企业变化史，由年初中国IT巨头联想并购全球500强企业IBHPC业务部开始，盛大网络又上演了一场通过资本市场运作收购新浪的精彩剧目，最近，阿里巴巴网站又与美国雅虎“联姻”。不论是既成事实还是猜测，企业并购绝对已经成为知识经济时代企业界一道亮丽的风景线，难怪有人说2005年是企业界的“并购年”。     

我国企业人力资源管理评价体系

通过对我国企业人力资源管理评价体系的分析,可以充分了解企业人力资源管理战略需求,为企业战略发展目标的实现奠定重要的人才基础。企业人力资源管理评价体系的各种构成要素可以促进企业全面可持续发展,为企业全面实现人才强企战略目标提供理论支持。我国企业人力资源管理评价体系建设可以提升企业文化建设速度,为建立优秀企业文化创造条件。     

跨国并购中若干风险的原因分析及对策建议

一、前言从目前国内外研究现状来看,绝大多数是站在投资者的角度来分析跨国并购风险的,很少从被投资者的角度来分析,即使有些国内学者从国家利益的角度,论述过制定《反垄断法》的必要性,但仍显得十分片面。二、从企业角度分析跨国并购的垄断风险2.1经济效益和市场支配力概括来说企业的并购行为可以造成的后果有三种:一是经     

人才培养和专业能力开发创新实践

一、人才培养和专业能力开发创新的指导思想 目前科学技术日新月异,知识经济已经到来,企业要实现战略目标和科学发展,就必须拥有一支素质高、能力强的人才队伍和不断提高专业能力的创新机制,为此我们结合本公司实际情况,在这两个方面进行了探索创新和实践,取得明显效果。我公司为了适应形势的快速发展,     

企业海外并购中文化整合问题研究

随着全球经济一体化的加速,企业为了提高自身的竞争力,把并购成为企业应对市场竞争、加强资源整合的重要手段,和进行资本扩张、资源重新配置的有效方式。但中国企业海外并购真正成功的比例还不到1/10,其中绝大部分失败归因于并购后的文化整合。文化整合成为并购取得成功的关键所在。