上海近八成员工五年内打算转行

72％的中国员工打算在5年内转换职业、行业或公司，而在上海，有这样想法的员工更是占到所有员工的78％。据智联招聘近日发布的员工调研显示，上海5年内打算换行的员工比例已远高于美国的48％及全球的57％。     

跨国公司的人才结构调整

A公司为B国在华的独家投资企业。A公司一直按照高层领导由B国外派的形式进行管理，在公司起步阶段，这一方式能够保证A公司的各项战略行为与母国相融合，起到了一定的积极作用。但是随着A公司在中国的规模越来越大，对于中国本土员工依赖越来越深，而由于中国员工职位提升有限，导致其过早看见其职业生涯的“天花板”，许多员工仅仅只工作一两年就流失到别的公司，该公司每年都要花费大量的时间和金钱去招募和培训新的员工，工作得不到连贯，再加之外派员工的管理成本较高，使公司每年的人工成本居高不下，工作业绩逐步下滑。     

心理契约视角下的外派员工管理

随着我国企业的国际化以及跨国公司对我国市场的重视，跨国外派越来越受到重视，同时，国内企业经过多年的稳定发展，进入全国化、集团化发展阶段，国内跨区域之间的外派越来越多，相应的问题也随之出现。普华永道和克兰菲尔德管理学院共同进行的一项研究称：员工在结束国外任职的管理者中，有25％的人想离开公司；     

从心理研究出发看如何留住员工

一项调查表明．新员工在一年内离职的主要原因就是他们认为与组织之间的心理契约没有得到遵守或实现，而在公司工作两年的员工中．仍有55％的人表示公司违背了他们与组织之间的心理契约。     

对外承包工程项目外派人员管理探究

随着建筑工程对外承包企业“走出去”战略的实施,国内越来越多的员工被外派到境外项目或机构工作,面对国内不同的环境和技术标准,一方面对外承包企业要甄选各类人员来完成境外任务,另一方面员工个人也要面临与家人团聚困难、归国后适应和晋升等难题,笔者试图从分析外派人员特点出发,分析外派人员面临的风险,提出加强员工出国前后的培训以及关注员工家庭等改进措施.     

战略视角下对外派员工的创新管理

一、外派员工有效管理的三大障碍 由于人才派遣是一种新的用工方式，尚不能被社会普遍接受，人力资源派遣发展的制度环境仍不完善，各企业对外派员工的管理还存在很多问题。概括起来主要有以下三个方面：     

企业裁员的“高招妙计”

自去年以来，裁员风暴席卷全球。如全球著名的电信巨人朗讯公司在全球裁减1．6万名员工；通用电气在未来两年内可能裁掉7．5万名员工；戴姆勒·克莱斯勒汽车公司3年内将在全球裁员2．6万人。在国内，以联想为代表的IT企业也期待通过裁员“瘦身”增加效益、促进发展，实现新联想战略。     

薪酬：使四成以上人士离职

张灵是北京一家IT公司的人力资源部经理，最近她时常被老板叫过去谈话，原因是公司员工流动性过高。众所周知．IT公司的员工流动性本身就很高，IT员工也非常好找工作，另外，由于公司本身的稳定性不强，更加剧了IT公司的员工离职率上升。     

韩国企业如何培训员工

目前,越来越多的企业开始重视员工培训。但是有些企业安排了专门的时间,花了大笔的金钱,聘请专家给员工讲课,效果却并不太好。怎么才能让新员工迅速适应新的工作环境,发挥最大的作用?怎么才能让员工不断补充知识,使企业保持领先地位呢?以下是韩国企业培训员工的做法。演绎领导事迹,体验公司历史。在韩国,新员工在进入公司的第一年内要接受各式各样的培训,以便尽快了解公司情况,适应企业文化。学习公司的历史,是每个员工的必修课。但如果只是翻阅厚厚的公司历史书、听人讲解,他们往往会昏昏欲睡。为了改进这种既浪费时间又没有效果的学习方法…     

激励他人

锐步国际公司董事长保罗·范尔曼极需士气高昂的员工，因此他做了一个极大胆的承诺，他将带领锐步公司在两年内业绩超过需克公司。 范尔曼用不着收买、威胁或利诱他的部属，因为他用的是激励的方法。他表现出愿意冒风险的态度，并且鼓励员工们也这么做。他成立了一个产品创新计     

企业绩效管理实施要点探析--以S公司为例

一、案例背景 S公司是一家从事植物药品及保健品投资、研发、生产及销售的专业公司．现有员工158人。公司成立初期由于规模小所以根本没有实施绩效管理。后来公司规模不断扩大，为了进一步调动员工的积极性、主动性，增进员工与公司绩效．2005年年底公司对员工进行了第一次绩效考核。考核结束后公司给每个员工发放了其年工资总额5％的年终奖金。之后公司员工按部就班地工作，工作效率与业绩并没有明显改善．到2006年年底公司业绩仍保持存原有水平。     

心理契约管理：企业与员工双赢的纽带

案例内容 CW司是一家大型生产企业，公司实力雄厚，发展态势良好。在2004年年初，公司在招聘会上经过几轮筛选，最终确定了10名新员工。这10名新员工收到录用通知时都非常激动，其原因之一是C公司是一家在市场上极具竞争力的企业，能进入这样的大公司无疑是每个人的向往；原因之二，公司在招聘之初就向所有人说明，这次招聘的新员工将安排三个月的海外培训，了解发达国家的新技术和新工艺，在学成归来后，将被公司安排从事新项目的研发工作，该项目将是公司在未来几年内的获利点和发展方向。     

TAC公司员工工作满意度研究

本研究通过对TAC公司员工进行工作满意度调查,发现员工对公司的诸多方面存在不满意,主要集中表现在:当前工作不具有挑战性;公司的薪酬、晋升制度不合理;公司的培训、管理制度不健全;公司缺乏合理的绩效考核机制等。根据员工的不满意表现,作者提出,公司应该在改善绩效考核、培训、晋升等制度的同时增加员工工作的挑战性。     

膨胀

犹太人卡尔·迪罗先生经营着一家五金公司,由于业务拓展的需要,公司招聘了一批新员工。在新员工培训的大会上,他给这些新员工讲了这样一个故事:有一家公司淘汰了一批落后的设备。董事长说:“这些设备不能扔,找个地方放起来。”于是专门为这批设备修建了一间仓库。董事长说:“防火防盗不是小事,找个看门人。”于是找了个看门人看管仓库。董事长说:“看门人没有约束,玩忽职守怎么办?”于是又派了两个人过去,成立了计划部,一个负责下达任务,一个负责制定计划。董事长说:“我们必须随时了解工作的绩效。”于是又派了两个人过去,成立了监督部,一…     

企业外派归国人才的管理

一、外派归国人才的特殊性 （一）外派归国人才拥有相关知识、经验,是企业重要的人力资本 外派人才归国是企业获取有关东道国知识的一种重要途径。虽然在外派期间。市场相关知识从东道国到母国的知识转移通过外派人员与总部的沟通来实现,但更多的是难以编码和在人员间转移的知识。企业要从这些知识中获取收益,必须重视外派归国人才的管理。     

企业A类员工忠诚管理探讨

全球范围内进行的企业经营状况调研显示：做出和保持最好业绩的公司，其共性是管理者和员工对企业及其客户的高度忠诚。同时，越来越多的企业对员工进行分类管理，其中，通过员工绩效考核、运用企业管理的“二八定律”，将员工分为A、B、C类是广为采用的一种方式。A类员工是指占企业员工总数20％、却为企业创造80％的价值的员工；B类员工是指占企业员工总数60％～70％、     

如何将“雇佣兵”培育为“子弟兵”

[案例内容]A企业是广东一家民营电子企业,由于近几年经营的发展和业务的扩大,公司对人员的需求增加,并很快从人才市场上招聘到了一批技术人员。考虑到企业长远发展的需要,公司非常重视员工的技术培训并投入了大量资金。几年后,这些员工的技能水平得到了大幅度的提高,成为公司技术领域的骨干,也为公司带来了丰厚的利润。     

怎样确立新员工的认同感

当一个公司不能使新员工产生认同感，长此以往，公司将会陷人困境之中。因为这实际上阻绝了有才能的人加盟公司。一般来说，每增加一个人，部门内部交流的需求将以指数增长。有时候一个人的加盟甚至引起整个团队的重组，产生全新的工作方式。所以，确立新员工的认同感显得尤为重要。那么怎样确立新员工的认同感呢？经营好初期即象初期印象是至关重要的。要设计一套定位方案，当新员工一到公司后即开始启动，向其提供相关信息。其中最重要的一条原则就是向新员工介绍老员工，同时向老员工介绍新员工。有一家公司欢迎新员工的方法很特别：为新…     

企业如何留住核心员工

美国经济学家舒尔茨认为人力资源是一切资源中最重要的资源,人的知识和能力是能够创造更大财富的资本。他曾估算,物力投资增加4．5倍,利润相应增加3．5倍：而人力投资增加3．5倍,利润将增加17．5倍。人是各种生产要素中最活跃,最具有创造力的要素,高素质的核心员工更是如此。企业核心员工占到企业总人数的20-30％,他们集中了企业80—90％的技术和管理,创造了企业80％以上的财富和利润,     

一只披着狼皮的羊

提问：最进我发现公司的电费开支突然增加了很多．经过调查,原来好多员工竟然把自己的家用电器拿到公司来充电,不仅如此．有些员工还私拿办公用纸回家给孩子做练习本．这让作为领导的我很为难,我究竟该怎么对待他们呢？