做部属愿追随的领导

<正>领导不应是一个职位,领导应该是一种影响的过程。俗话说你可以把牛牵到河边,但你无法强迫它喝水。很多人到了一定的职位,往往想到更多的是权利而非责任。这样的领导常常会通过行政命令来让部属服从,显示权利的力量。实际上这并不是好的领导应有的行为。你不是通过培育、辅导、影响部属愿意做他不想做的事情。部属表面的服从是处于你是他的上司,而内心可能对你已经一肚子的不满和怨恨。日积月累,这样的领导慢慢有了深深的恐惧,担心力量不够,担心失去领导力,担心威信扫地,难以指挥。其实职位只是责任的代名词,不是权利。权利是来自部属的支持,是部属赋予领导的权利。在现实工作中,管理太多,而领导太少,这是不少单位管理中存在的普遍问题。而真正的单位需要的是领导者而非     

如何赢得新任领导的信任

新领导上任后,一般都会对单位原来的人员做一些调整.为什么会出现这样的情况呢?这里固然有新领导担心原来的干部倚老卖老、不太好指挥等因素,但在更多的情况下,是一些部属不能主动适应新领导而造成的.     

小心被你的部属左右

领导者与部属的关系,应当是领导与被领导的关系、上与下的关系、施令与服从的关系.但是有些领导并不是这样,要看部属的眼色行事,要听部属的"建议".他们之所以会这样颠倒关系,可以说原因很多:有人被"色"左右,有人被"权"左右,有人被"钱"左右.领导者如何防止被部属左右,关键是要做到以下四点.     

部属心态与领导权威

领导者是依靠权威实施领导的。这种权威体现在领导过程中,就是领导者能把群众或组织中的其他成员吸引到自己周围,形成强大的凝聚力。它或是以领导者的职位、职务、权力和责任来引导和影响部属完成组织目标,或是以领导者自身的良好品格、魅力、才能和行为来引导和影响部属完成组织目标。前者为正式权威,后者为非正式权威,二者的有机结合即统一为领导权威。任何领导者只有努力树立并善于运用领导权威,并使被领导者接受这种权威,才能有效地控制和指挥部属,从而实现成功的领导。     

怎样领导"顶牛"的部属

作为一个单位或一个部门的领导,安排一项工作,布置某个活动,部属不可能都乐意服从,总有个别部属挑肥拣瘦,或一推了之,而且这种工作上的"顶牛"现象往往出现在相对固定的几个人身上.如何领导这部分容易"顶牛"的部属,也存在一个领导艺术的问题.     

领导者处理与下属关系的难点及策略

<正>职位越高,责任越大,担子越重。领导是单位中的灵魂人物,决定着单位的生存和发展。可能唯有做了领导,方才能够真正体会到挑起所谓的重担子和大责任到底有多困难,也难怪古人在战场上、官场中千思百虑、苦思良策。然而,无论时代如何变迁、社会怎样发展,解决单位管理中问题的方式仍旧万变不离其宗。无论是人才管理,抑或是解决内部发展矛盾、提升员工士气,都与单位领导者密切相关。领导者若是不能正确处理与下属之间的关系,则     

领导情绪传染的原因及其影响

在领导与部属的互动过程中,部属会有意或无意地注意、模仿和同步领导的情绪,导致其被领导的情绪传染。领导情绪显著性、情绪传染易感性、领导行为风格、领导与部属间的人际吸引、领导与部属间的个体差异是影响领导情绪传染的主要因素。领导对部属的情绪传染会对部属、领导以及团队带来各种潜在影响,因此必须了解和掌握与情绪相关的心理学知识,学会运用积极情绪力量来管理部属和团队。     

何妨来个离任公示

日前听说这么一件事:某机关一领导将到退休年龄,近来心情一直不佳,日愁眉苦脸.一般人都以为他是留恋工作岗位,当领导习惯了,一旦退居二,心理有些不平衡.而据其知情的部属透露:自己的上司倒不是官瘾重,舍得摘掉乌纱告老还乡,而是担心自己离任前组织对其来个离任公示.     

您是管理者还是领导者?

<正>一个好的管理者会利用职位的力量,指导、监督及管理组织资源,为企业带来成功。一个领导者负有更多、更复杂的责任,他必须激励他的组员,进而影响他们．使公司的愿景能被达成。您认为自己是一位管理者,还是一位领导者?您的部属、同事们如何看待您的角色呢?“管理者”与“领导者”管理者：负责管理公司或企业员工；负责资源和费用的控管。领导者：负责作决策让其它人跟随或执行；负责带领、激励其它人。     

领导应学会"粗枝大叶"的艺术

古人云:“水至清则无鱼,人至察则无徒。”这句话用在领导待人处事上,讲究的就是“粗枝大叶”的艺术。我们常常可以看到,有些领导对部属非常严格,动不动就批评,毫不留情面。批评部属,本来是很正常的事,然而观其效果却并不理想,反而产生了许多副作用。对于领导的批评,部属表面接受内心却不服气的有之,因受批评而失去工作热情的有之,更严重的是这些常批评部属的领导往往被部属敬而远之,无形中在彼此间划出了一条鸿沟,群众有意见和建议不敢提也不愿提,致使领导感到工作吃力,部属感到压抑,导致整个单位或部门死气沉沉,了无生趣。出现这样的局面,…     

16个经典面试题（二）

问题10:“如果我录用你,你将怎样开展工作”?思路:1.如果应聘者对于应聘的职位缺乏足够的了解,最好不要直接说出自己开展工作的具体办法。2.可以尝试采用迂回战术来回答,如“首先听取领导的指示和要求,然后就有关情况进行了解和熟悉,接下来制定一份近期的工作计划并报领导批准,最后根据计划开展工作。”问题11:“与上级意见不一致时,你将怎么办?”思路:1.一般可以这样回答:“我会给上级以必要的解释和提醒,在这种情况下,我会服从上级的意见。”2.如果面试你的是总经理,而你所应聘的职位另有一位经理,且这位经理当时不在场,可以这样回答:“对…     

令部属信服的讲话艺术

作为领导干部，经常要找部属谈话，做部属的思想工作，这就涉及一个讲话效果的问题。讲话能否使部属信服，关键是领导干部的讲话能否成为一种足以影响和启发部属思想的力量。那么，领导干部怎样才能使讲话具有这种力量呢?……     

对领导方式影响人才培养的几点思考

随着中央实施人才战略工程的推进,各级在加强人才队伍建设上采取了许多措施,做了大量工作,成效明显。从实践看,笔者感到,领导者抓人才培养,不仅要在思想上高度重视,工作上加大投入,培养方式上拓宽渠道,而且还要重视研究领导方式对人才培养的影响,不断提高人才培养的质量和效益。一、要深化认识,切实弄清领导方式对人才培养的影响。总的来说,领导方式主要影响部属的思想观念、工作创造性、成才积极性和成才周期。从领导方式来看,一般分为三种,这三种方式对部属成才的影响各不相同。一是师傅型领导。就是靠权威和经验力量来领导部属,强调独自…     

领导要有担当和情怀

正"领导"这个概念,人们再熟悉不过了。大千世界,古今中外,大至一个国家、一个政党,小到一个团队、一个班组,在各种组织内被称作领导的比比皆是。你是他的领导,他是别人的领导,同时也有人是你的领导;今天你还不是领导,明天可能就成为领导;即使你在工作单位不是领导,回到家里你也是被称作"一家之长"的领导,甚至还要领导相当级别的领导。凡此种种,"领导"无处不在。成功学里有这么一句名言:"不想当将军的士兵不     

领导与部属情感绝缘的诱因及遏阻路径

领导与部属存在情感绝缘,主要表现为行为、心理、管理三个方面的沟通障碍。对此,领导要提升自己、包容大度、激励部属、学会沟通、知人善任,部属也要坚持自律和认清自我、坚持自信和调控情绪、坚持尊重和换位思考、坚持激励和心理互通、坚持服从和忠诚担当,从而实现领导与部属间的情感续缘、上下通达,提升部门整体水平。     

“亚服从”折射出来的领导问题

"亚服从",是指对领导的决定、指示、要求不认同,迫于压力或纪律不得不服从,或者部分服从的一种状态。通俗地讲,"亚服从"是口服心不服。"亚服从"的状态对领导者与被领导者之间的关系有一定程度的损害,当这种损害累积到一定程度时,将会导致被领导者对领导者思想、言语甚至行为上的反抗。这种状态不利于工作的开展,不利于效率的提高,更不利于单位内部的和谐。基于此,领导者要高度重视部属的"亚服从"状态,不断改善与被领导者之间的关系,以便高效地完成各项工作。改善部属的"亚服从"状态,应从以下四个方面着力。     

领导-部属交换和心理所有权中介作用的感恩对个体主动性的影响

基于360名企业员工的问卷调查,考察了感恩、领导-部属交换、心理所有权和个体主动性之间的关系。研究显示,个体主动性受感恩和领导-部属交换的影响;且感恩可以分别通过领导-部属交换和心理所有权对个体主动性产生影响;领导-部属交换也可以通过心理所有权对个体主动性产生影响。研究表明,感恩的个体不仅能够获得良好的领导-部属交换关系,而且能够获得积极的心理所有权体验,从而表现出更多的个体主动性。领导-部属交换为个体主动性的产生提供了良好的情境支持,而心理所有权则推动了个体主动性的展现。这说明,组织在选用人才上,应该关注员工的感恩特质;可通过改善领导-部属交换关系,提高员工心理所有权体验的水平,以激发员工的个体主动性。     

决策决窍

许多管理者在决策之后又改变心意时,常担心部属视其为“找麻烦的无聊家伙”。事实上,这种担心是多余的,只要你在决策前,问问自己:我是否巳经完全拥有和决策有关的讯息?然后放心地做决策。     

博文集萃

正想做好管理,这五件事绝不假手于人1.人才管理永远是首要任务。不管你的团队是只有几个员工还是一整个部门或者一家公司,你都有责任确保正确的人处在正确的位置上。因此,你需要参与到招聘中,亲自挑选团队新成员,尤其是那些关键职位。2.用使命、愿景和核心价值塑造队伍。即便你身处一个大中型机构,这些指导方针早已设立好,你也有责任确保你的团队真正理解其中的含义,知道如何     

正确对待下属的越级沟通

在你所在的组织里,是否经常有人越过他的主管,直接向主管的上司提出意见或建议?你作为单位领导是否有员工如此造访?在单位里,你是否曾为这样的沟通而苦恼过?如果有以上情况,这说明你的组织存在着越级沟通现象.