美国微软公司的成功之理

<正> 任何学过西方经济学的人都知道“收益递减法则”(diminishing returns),西方经济学家给予了它很高的评价和期许。这一理论告诉我们:某项产品生产或销售得越多,单个的生产企业或销售企业就越是难以从中获得利润。其中道理很简单:如果在市场上从事某项商业活动能够获得利润,就不可能只有某一家企业参与其中,因而企业无论经营什么,都不可能长久地获取超额利润。 有时也有例外,仿佛市场的魔力使得收益递减法失     

企业如何经营人才

任何一个企业要想在市场上占有一席之地，必然要有自己特有的主打产品或服务。因为企业要生存和发展，必须通过市场交换获取利润，才得以支付成本，积累资金，扩大再生产。这是一般从表面上观察得到的基本常识。但是深入分析国内外企业的成功原因，实际是在于会经营人才。那些善于经营人才的公司才是最终的赢家。“先造就人才，后制造机器”是企业成功的基本经验“松下公司是先造就人才，后制造机器”是松下幸之助这位经营长达７０年之久的企业经营大师积一生经验的肺腑之言。不论是美国的GE、IBM，还是日本的松下、本田，或者我国的海尔…     

"追求利润最大化"是惟一目标吗?

“利润最大化”成了时下不少企业管理者们追求的惟一目标。到底企业应追求“利润最大化”呢?还是追求“利润合理化”呢?笔者谈几点看法。1.追求利润最大化具有惟一性。在利润的前面放上“追求”,就意味着锲而不舍,自始至终,后面加上“最大化”就是说要达到极限。那么企业从上到下、从里到外就只有一个惟一的奋斗目标了,那就是利润。经济建设的长期实践证明,企业绝不仅是一个利润目标所能代表的。衡量一个企业的发展水平需要多个指标,也需要方方面面的工作,当把这一目标作为既是长远的又是眼前的惟一目标时,这其实就不是在建设企业了,而是在…     

求生反应与速度竞争

有两个人在树林里过夜.早上突然从树林里跑出一头大黑熊来,其中一人忙着穿球鞋;另一个人时他说:"你把球鞋穿上有什么用?我们反正跑不过熊啊!"忙着穿球鞋的人说:"我不是要跑得快过熊,我是要跑得快过你。"故事听起来有点无情,但竞争就是如此残酷。因为,我们面对的世界,是一个充满变数并且竞争非常激烈的世界,跑得快不快,很可能成为决定成功与失败的关键."快"、"好"、"能干"、"聪明"其实都是相对的形容词,有的时候知道我们竞争对手是谁非常重要。在太阳出来的时候,非洲草原上的动物就开始跑了。狮子知道如果它跑不过最慢的羚羊,它就会饿死。对羚羊来说,它知道     

剔除IPO结出的“恶果”

“资本市场只是提供了一个发展的平台,正确利用它企业就会大受裨益,错误利用它企业就会吞食‘恶果’。”著名经济学家、长江商学院教授周春生在接受《经理人》采访时说：“企业要剔除IPO结出的种种‘恶果’,关键在于学会如何正确利用资本市场。”在他看来,想要彻底规避IPO可能带来的种种隐患,放心无忧地吸收资本的营养茁壮成长,以下三个方面是必不可少的。     

阅读1:换位思考:企业家与官员

面对普遍的社会、经济和政治的现实和责任,企业家是否拥有自己虔敬的政治期待?应该是有的。在西方,没有一个资本家会告诉你说,他是为利润生活的。在中国,自古以来的商人的伦理也不是金钱至上的。中国传统中有“义利之辨”。商人精神里包含着“济世”的使命感,更有所谓“儒商”和“商而优则学”,近代中国有许多人奉行“实业救国”的理念。当代中国更有许多人是“弃官从商”,因为谈改革不如干改革,他们干得很成功。中国人从骨子里潜孕着“士志于道”的文化传统,一个人有了一些社会地位,在市场经济条件下,尤其是在经济方面的成就,他就可能从传统中很自然地接过“齐家,治国,平天下”的道义承当。当然,企业家还是企业家,他们造福社会的方法就是把企业做好。一些企业家不说企业家该说的话,而是动不动就唱高调,办企业不是向市场看齐而向政治口号看齐,这一类型的企业家事实上是最缺乏理想和政治期待的。做企业的人清楚,单纯的经济环境并不能自发地产生出完善的公司,公司的合法结构和它的目标依赖于商业文化和商业的组织结构,而这些东西又依赖于更广泛的一个社会的政治经济精英的文化价值观念。因此,企业家有理由希望企业、社会和政治之间在信念上形成相当同质的期待。     

施工企业如何做到财务最优——以我所在的中国有色第十一冶金建设公司为例

<正> 企业要生存、发展和进行生产经营活动都必须要有一定数额的资金,它是企业的“血液”。可以说,没有足够的资金,要想创造更多的利润几乎是不可能的事情。因此,如何适应市场经济的需要,如何使资金在市场中保值增值、顺畅循环,是企业经营者和财务工作者面临的一个重要课题。     

企业家要学会无为而治

企业转型升级不是简单的事情,它就像学生的年龄和学龄一样,年龄是一直慢慢地往上长,读书学习也要一年一年地往上进步,循序渐进。企业也如此,是一个逐步提高的过程,不能说升级就升级。企业的生存就是如何适应市场的需求,谁适应了市场谁就有生存的能力,也有了生存的权力。你要生存,势必就要按     

四个“新词”理解海尔变革

“海尔式语言”的不断迭代折射出了海尔变革的速度与力度。从历史演进来观察，海尔可以梳理出四个关键名词。“人单合一”简单地讲，它是要使每一个人都有一个市场，有一个市场就有一个订单。“自主经营体”可以理解成海尔内部的最小经营单位，这个经营体可以是一个人，也可以是一群人。     

创新项目的组织结构支持

按照产品在市场上销售的增长率状况来划分,产品的生命周期通常划分为投入期、成长期、成熟期和衰退期4个阶段。也就是说,任何一种产品都有一个进入市场和退出市场的过程。那么,要保持可持续的竞争优势,企业必须采取求变求新的策略,培育创新能力,密切关注市场和产品的生命周期,在现有的产品步入衰退期以前就开始研制新产品,在现有的产品退出市场之前要保证有新产品能成功地接入,以延续企业的生命力和竞争优势。但是,有一个事实我们必须正视,不是所有企业的创新项目都能取得成功。一个创新项目要获得成功,企业管理者必须对创新项目在企业产品…     

驾驭利润与思想的快车--《向利润冲锋-企业成长与变革反思》评介

企业是功利组织,它始终将最大限度获取利润作为自己的经营目标。如果哪家企业偏离了这一目标,它就不是真正意义上的企业。这本是一个很简单的命题,但在经营管理实践中并非每个企业和经理人对此都有透彻的理解,前些年相当一批网络公司盲目“烧钱”便是鲜活的例证。 过文俊的《向利润冲锋——企业成长与变革反思》(以下简称《冲锋》),以一个儒商浸淫商海10余年的亲身历练,向商界同仁强调这样一个核心理念——在商就要言商,企业经营的目标始终是利润。美国《财富》杂志中文版总编     

徐航：迈瑞“领航人”

不光我一个,还有一批人深圳南山高科技产业园区科技南十二路,站在迈瑞公司前的草坪上,董事长徐航指点着迈瑞大楼略带遗憾地说,“这楼在建的时候,报批的时间有限,只能盖到8楼,因此我们选择了醒目的红色外观。”继而,他手指对面不远处已经圈起来的一片空地, “新公司办公大楼已经动工,这次一定要盖高了!”     

新书精典

“成功”的定义在发生改变。经过几年的困难期,企业将从只关注利润转变为利润和收入两者并重。要取得成功,不能仅关注削减成本,而必须加深对业务驱动因素以及成功衡量指标的认识。企业绩效管理将发挥前所未有的作用,帮助企业获得业绩驱动因素的洞察力。企业绩效管理的最终目标是建立一个业绩责任制的组织。业绩责任制企业组织遵循以下九条原则:     

国内体育用品企业的品牌战略——以安踏为例

近年来，安踏的快速崛起引人注目，其成功背后的策略支持也成为人们关注的焦点。本篇论文就是通过对安踏企业的深入了解，对其发展战略进行细致独到的分析。在安踏发展初期，它通过向“李宁”学习打开市场；2006年，安踏发布最新广告语“Keep moving 永不止步”打造全新企业文化。安踏在成功之路上，采取了多种战略：宣传战略使安踏家喻户晓；科研创新提升产品品质；打造新的业务模式拓宽市场。如今安踏不仅要做中国的安踏，更要做世界的安踏，在新的起点上提出了更高的目标，那便是在坚持专业与技术创新的国际化之路上，精益求精、奋进不止地追求。安踏从一个无名小卒到一个国内名牌乃至世界知名品牌，安踏的个性化发展为我们呈现了一个成功的名牌战略案例。     

唐装,坚持住!

不要误会，我并没有开着一个专卖唐装的服装店，生意不好在大叫坚持。之所以写下这样一个题目，是因为看到世界有许多自视清高和自负有反世俗使命的人，对唐装一片口诛笔伐：说它不伦不类，俗不可耐，气质再好的人一穿上它立刻就成了“地主老财”或饭馆“跑堂”的，并断言唐装只是一阵风，必定长不了！生活中有不少好事都毁在了人的一张嘴上。我生怕唐装的命运也不幸被这些人言中。真的希望唐装热能够坚持下去，坚持出一种融民族特色和时代特色于一炉的“国服”。现在的男人们参加重要活动时都穿西服，但西服毕竟源自西方，尽管它已经成了全…     

不妨学学民营企业的“民主集中制”

一位知名的民营企业家介绍他如何进行企业决策时，举了一个例子：他的企业经营各类产业。而各产业部的经理都有自己在经营这一行业的专长。在企业进行重大决策前都要请这些经理共同参与，如对桌处房产开发作可行性决策时，召开各部门的经理进行共同研究。作为企业的“一把手”事先不定调子，让分管其它行业的部门经理提出意见，然后请房产部负责人解答大家提出的疑惑，并对各位经理提出的而事先没有想到的内容进行补充完善。如果大家听后觉到可行。作为企业主要负责人就决定上。不行他就不上了，或者请房产部经理再使出第二套方案来讨论。结果这些决策取得成功。拿现时的话来说，该决策成功的经验是较好地贯彻了“民主集中制”的原则。既有“民主”又有“集中”的权力实际上是由企业中分管这一产业最优秀的人来掌握，因为他们“懂行”。最有发言权，而作为企业的负责人的最后决策主要是听从这些“懂行”人的意见而已。     

利基要逐个建立

<正> 最大限度地盈利,从来就是企业的天职。企业应是赚钱的“机器”,是为国家创造财富的基地。企业不富,其他阶层也很难富起来,社会就没有经济支柱。企业家实际上就是“生意人”。 无论哪一个企业,如果为了开辟市场而放弃了利润,那么这个市场就是经不起时间考验的市场,这是一件非常可怕的事情。例如当年韩国的大宇集团为了开辟市场,     

适者生存——华润集团创业的成功经验

５０年前 ,一个取意“中华大地 ,雨露滋润”的小公司———华润在香港悄悄诞生了。５０年后 ,这个当初默默无闻的丑小鸭已经羽翼丰满 ,成为拥有数万名员工、上百亿美元资产的大企业 ;由一个单一贸易型的专业公司 ,发展成为多元化的企业集团 ;由一个区域性规模的企业 ,成为在海内外信誉卓著的跨国集团。熟悉华润的人都会绕有兴趣地谈起它近２０年来的４次转型 ,而这恰恰是华润的成功之道。从５０年代初 ,华润公司就被当时的国家外贸部指定为我国大陆各外贸进出口总公司在香港的总代理 ,这一垄断地位给华润带来滚滚的利润 ,华润饱尝了政策性代…     

给企业经营决策者的六点忠告

<正> 第一点忠告莫以追求高利润率作为企业的最高价值目标。高利润率并不等于最大利润。能够给企业带来最大利润才是最佳利润率,也就是能保证企业在市场上占有最佳地位的利润率。施乐公司是复印机的发明者,刚推出复印机时,生意出奇地好。但不久它就一再     

基于企业发展战略的客户关系管理

随着"以客户为中心"的营销理念越来越深入人心,谁能够获得客户的满意和忠诚谁就能够在竞争激烈的市场上站稳脚跟。客户管理越成功,客户资产价值就越高,企业的利润也就会源源不断。CRM为企业提供了一个完善客户服务和深入分析客户的平台,来保证企业实现客户价值最大化,进而使企业获得客户的青睐。