康师傅PK家乐福 唯利是图

康师傅与家乐福的博弈必将成为一个有市场价值的典型案例。因为这里要解决的问题，绝不是目前我们所能看到的事件这样简单，其背后，只有康师傅和家乐福更清楚     

文萃

家乐福的成功之路 家乐福，当今世界第二大超市，于１９９７年抢滩深圳，导致附近传统市场纷纷关闭。“入侵”大陆市场短短４年。却在全国拥有２０多家分店，各店均取得了骄人的业绩。这当中．严谨的、特色的管理体制与量贩式经营的“５Ｐ”营销策略．起了至关重要的作用。 在管理上。家乐福重视几十年的传统管理体制．依着严谨的现场管理模式风行全球。 管理方式直接。一层挤压一层。在高度压力下，家乐福以高薪激励员工，提供比竞争者同等职位高两层或四层的薪水．达到高薪及高毛利的目标。 在经营上。家乐福强调“５Ｐ”的经营策略，即大…     

沃尔玛和家乐福在华市场定位的比较研究

本文首先构建了零售公司市场定位策略的钻石模型,完善了零售公司消费者关联分析的工具,并运用这两个工具对沃尔玛和家乐福在中国市场的定位策略进行了实证分析,得出以下结论:(1)沃尔玛和家乐福选择的定位点都是低价,但是低价的内容不同;(2)沃尔玛和家乐福定位都有属性定位、利益定位和价值定位;(3)到位的实现需要一个过程,这个过程取决于定位点之外的营销要素的合理组合程度,其标志是零售营销六个要素中,一个最为出色,一或两个优秀,其它达到行业平均水平,不能有低于行业平均水平的要素。     

家乐福的中国成长:跨国公司本土化评析

自1995年法资企业家乐福进入中国市场,12年间,已有一百余家连锁店遍布全国20个省、33个城市。骄人成绩的背后隐藏着一波三折:在扩张市场占有率的同时,与中国有关政策的冲突、本土化过程的水土不服,都曾经减缓、甚至暂停了其扩张速度。然而家乐福充分利用各种有利条件,调整战略、重塑自身形象,赢得了在中国迅猛扩张市场占有率的新机会。对于家乐福本土化的研究有助于我们了解外企在中国成功的经验,也为中国公司的海外投资、发展提供有益的借鉴。     

家乐福为何"兵败"香港

海外投资已成为家乐福利润的主要来源。1996年家乐福投资4亿港元进入香港,短时间内连开杏花村、奎湾、屯门、元朗4家大型超市,营业面积达1.9万平方米。家乐福进军香港初期,成功地实现了规模扩张,使众多的中小型零售店相继关门。1997年包括中侨百货、八佰伴在内的一些著名零售企业均忍痛歇业,也给大丸百货等以重创,其竞争矛头直接指向香港的两家超市集团“惠康”和“百佳”。但到了2000年9月,家乐福因在港的分店全部停业而退出香港。许多人用各种营销理论解释家乐福失败的原因,均没有得出满意的结果。其实,家乐福的失败是以下几种力量共同作…     

家乐福为何兵败香港

<正> 法国家乐福集团在全球拥有5200多家分店,目前,海外销售分店正逐渐成为家乐福集团总体销售额的主要来源。家乐福集团一站式购物方式的经营理念有五点,即一次购足、超低售价、货品新鲜、自助选购以及免费停车。1996年12月“家乐福”投资4亿港元大举进攻香港市场,短时间内连开杏花村、奎湾、屯门、元朗4家大型超级市场,营业面积达1.9万平方米,其竞争矛头主要指向香港的两家超市集团“惠康”和“百佳”。但到了2000年9月18日,作为世界第二大超市集团的“家乐福”因在港的分店全部停业而退出香港。个中原因,耐人寻味。     

康师傅与家乐福的PK战

康师傅打算向下游转移通胀成本，家乐福则打算借机向上游扩大毛利     

没有冲突的公司不是好公司

经验反对经验，显而易见反对显而易见。人们走进沃尔玛、家乐福、物美、华联，都不会随便拿东西走，知道是要付钱的；人们走进美容店，明白服务也是要付费的；可是当人们走进银行，享受着多种形式的金融服务，却习惯了免费午餐。小小的借计卡年收费10元，居然掀起轩然大波，上网-Google，有18万个条     

家乐福的“韩国式死亡”

继2005年退出日本市场之后,家乐福于2006年退出韩国市场,是什么原因让法国最大的国际化零售企业和全球第二大连锁零售商缘何败走韩国?本文通过分析韩国文化的特殊性和变迁环境,制度约束以及成熟的本土企业竞争环境,提出家乐福自身在韩国的人力资源管理职能实施的失误和原因,并且通过对比同在东亚环境的中国家乐福的成功经验。     

"限塑"怎一个"令"字了得

超市与农贸市场的执行情况如何? 国家开始执行"限塑令"已过去二个多月了.近日,记者走访了郑州市区的丹尼斯、家乐福、北京华联等几家大超市,总体来说,这些超市"限塑令"执行的情况非常好,各大超市均在显著位置设置了"限塑令"告示牌,收银台附近可以看到塑料袋的收费标准.     

政经评论

《工人日报》评"抵制家乐福"之争:最需要的是呵护公民多元表达热情这几天,"抵制家乐福"的争论成为网络上最热闹的新闻之一:家乐福大股东涉嫌资助达赖,加上奥运圣火在巴黎传递时发生被干扰事件,网上     

家乐福再掀外企反腐风

<正>违反商业操守行为的代价是巨大的。商业道德看起来可能是一个无形的概念,但其缺失最终会造成有形的、实实在在的损失。家乐福重拳反腐七月中旬以来,家乐福中国大南区的员工陆续接到上海总部的电子邮件,其告知员工近来上级审计人员将南下,从食品部、家电部等部门开始调查公司内部的贪污问题。对存在质疑和不合理的地方,要求相关员工做出解释。这是家乐福给员工发出一个明确的信     

博奕通胀：消费品行业的成本大挪移

物价再次成为公众关注的焦点。自2010年以来，通胀压力持续上升，市场上涨价的声音此起彼伏。比如，茅台与五粮液的涨价风波、康师傅与家乐福的口水战、奶业的集体涨价等等。     

浅析沃尔玛与家乐福在上海市场的经营模式对比

当今中国零售业发展迅猛,对外开放的程度逐渐增大。城市里随处可见沃尔玛、家乐福、麦德龙等国际零售业巨头,这些大型连锁卖场成为中国零售业市场上重要的组成部分。基于上海连锁卖场竞争激烈这一背景下,选取了最具有代表性的沃尔玛和家乐福,分别针对两家企业在上海地区的经营模式进行对比分析。     

家乐福:供货变革的隐忧

快速扩张助家乐福在中国创造了奇迹,但同时也埋下了积怨纠葛的种子。这家法国零售业巨头眼下正站在一个危险的十字路口。 2006年,家乐福计划在中国再新开20家大卖场。预计在今明两年内,家乐福在中国内地地区的门店总量将从目前的70家增至100家,扩张速度明显大于其他跨国零售企业。但是,随着零售企业采用各种方式加速网点铺设,一直保持着外籍零售业在中国领先地位的家乐福觉得压力重重。     

用波特五力竞争模型分析沃尔玛的企业竞争力——以中国市场为例

沃尔玛(Walmart)作为全球零售业的领头羊和美国《财富》杂志评选出的世界五百强企业之首(2010年),自其进入全球市场以来就不断刷新着零售业销售额记录,成为全美乃至全球的零售业领军企业,但它在1996年进入中国市场后,并未取得非常理想的成绩,甚至一度被1995年进军中国的家乐福(Carrefour)骑在头上,家乐福是第一家最早在中国盈利的外资零售企业,直至2009年,家乐福因为"店长离职"、"供应商起诉"等一系列负面事件而逐渐缩减在中国的门店,而此时沃尔玛也开始充分发挥自己的优势,基于卫星定位技术的物流配送系统和MIS技术的应用成功让沃尔玛赶超家乐福,并开始盈利。本文主要依据波特的五力竞争模型分析进入中国市场后的沃尔玛如何和各大零售企业博弈从而稳坐中国市场的。     

外资零售业的特点

<正> 自从1992年国务院批准在北京、上海、天津、大连、青岛、广州6个城市和5个经济特区试办中外合资零售企业以来,外资零售商业就开始大举进军中国, (1)外方一般为世界著名的有丰富经验的跨国零售集团。如广州的吉之岛百货(JUSCO)外方为日本著名的零售集团——AEON集团;深圳的沃尔玛购物广场和山姆会员商店外方为世界最大的零售集团——美国沃尔玛集团;上海的家乐福外方则为世界零售业巨子——法国家乐福集团。这些跨国零售集团有着丰富管理经验,领导着世界商业发展潮流,无论在价格、经营方式、管理手段还是营销策略上都处于世界领先水平。因此他们在与中国零售业的竞争中处于有利的位置。     

连锁两岸合作力量锐不可当

与国美、家乐福、麦当劳等大公司不同，连锁经营领域还有另一个重要方面就是加盟连锁模式。对于这种模式，新加坡爱斯威特许经营有限公司董事长江进兴认为，加盟连锁要做大，其实就是做品牌，品牌的实力非常重要     

大型连锁超市优化生鲜农产品供应链管理研究

本文主要阐述供应链管理模式在超市生鲜农产品经营发挥的巨大作用,以郑州北环家乐福超市为研究个案,研究家乐福超市“直采”模式下的供应链管理模式,并由此得出一些超市生鲜农产品经营的启示。     

人人乐“斗法”家乐福

不久前，在深圳市南山区消费者委员会组织的一次零售商座谈会上，法资企业“家乐福”南头分店店长克里森·戴尔顿发言时，开始还按照主办者的意图讲了一通如何保护消费者利益，可说着说着就走了题，讲到了他最关心、也最熟悉的商业竞争和零售业发展形势。最后他居然握住南山“人人乐”商场代表的手，对“人人乐”的经营和管理大加赞扬，称之“管理非常先进”，具有与一切对手竞争的能力。事后，人人乐总经理何金明在谈到此事时，却幽默地说“其实，我们的许多本事都是向他们学的。”提起家乐福，不少深圳人耳熟能详。提到人人乐，恐怕大多数…