家庭企业如何迈过“富不过三代”这道坎

据统计,目前在中国大陆的非公有制经济中,家族式经营的企业至少占到了90％以上。这些家族企业大多是在20世纪80年代前后开始成长起来的,20载似水流年,当年的创业者现大多已两鬓染霜,于是,许多家族企业开始考虑向下一代交权。 中国有句老话叫“富不过三代”。而国外一些专业研究机构的研究结果也证实了这一点。根据美国布鲁克林家族企业学院的研究,约有70％的家族企业未能传到下一代,88％的家族企业未能传到第三代,只有3％的家族企业在第四代后还在经营。家族企业准备将权力从一代传给下一代之际,正是其最容易受伤之时。交接班中一旦出现失误,往往会导致家族失去其对公司的控制权。家族企业不能几代相传的原因虽然很多,但一个最直接的原因就是接班人问题。从接班人的选拔、培养,到权力的顺利交接,这中间有着很深的学问。下面就是家族企业交接班中应注意的几个问题。     

家族企业成败透视——以王安公司和方太公司为例

改革开放以来,我国家族企业发展很快,大多采取家族式的管理和组织形式,其特点是所有权和经营管理权高度集中。家族企业的管理模式在企业发展的特定阶段具有一定的优势。家族伦理约束简化了企业的监督和激励机制,家族人员具有利他性,相互间信任度高,内部交易成本低。     

家族企业如何破解人才危机

我国的私营企业大多为中小企业,且90%以上采用了家族制管理模式,即所谓的家族企业。改革开放以来,我国家族企业在新旧体制夹缝和政策歧视中顽强地生长,现已成为推动中国市场化进程的生力军,在国民经济中占有举足轻重的地位。据美国经济学家克林·盖尔西克(1998)的研究表明,全球有65%~80%的企业为家族所有。《财富》杂志所列500强企业中,至少有40%的企业为家族企业。可见,家族企业的普遍存在和发展,形成了一股经济力量。但惊喜的背后有一个令人神伤的统计数字:家族企业一般寿命为24年,能持续至第二代的只占3/10,而能持续到第三代的只有1/10。…     

谁能执掌家族企业的权杖

进入新世纪以来，中国家族企业进入了一个新老交替的敏感时期，即企业大规模权力转换的动荡时期。中国家族企业是在上世纪80年代前后开始成长起来的，二十载似水流年，当年创业者辛苦打下的江山谁来继承呢？创业者的儿女们似乎天经地义地成了“接班人”。在权力和财富向下一代转移的进程中，企业如同处于蜕变中的蛾子一般，充斥着诸多危险的变数，其面对的风险是对家族企业最大的挑战。正是这样一些因素，使得家族企业的“换帅”方式突然成了社会的焦点。     

康佳集团的新员工入职培训

新员工培训,又称岗前培训、职前培训,它是指一个企业所录用的员工从局外人转变为企业人,从一个团体的成员融入到另一个团体的过程,同时,也是一个员工逐渐熟悉、适应组织环境,规划自己职业生涯、准确定位自己角色、充分发挥自己才能的一个过程。因此,可以说,成功的新员工培训可以强化员工的行为和精神的层面,使其成为企业与员工间群体互动行为的开始。     

康佳集团的新员工人职培训

新员工培训，又称岗前培训、职前培训，它是指一个企业所录用的员工从局外人转变为企业人，从一个团体的成员融入到另一个团体的过程，同时，也是一个员工逐渐熟悉、适应组织环境，规划自己职业生涯、准确定位自己角色、充分发挥自己才能的一个过程。因此，可以说，成功的新员工培训可以强化员工的行为和精神的层面，使其成为企业与员工间群体互动行为的开始。     

家族企业人力资源管理探析

一、家族企业人力资源管理的瓶颈 1．家族企业领导人的素质 家长式领导是家族企业中普遍流行的领导方式。有关家长式领导行为的研究表明，任何领导概念都包括跨国普遍性行为和本土特殊化行为两类，其中，前者适用于不同的文化背景，后者则存在文化局限性。我国家族企业起源于20世纪80年代初，这些企业创始人在一定程度上凭借的是对政策和市场的敏感，而管理知识相对缺乏。随着企业的发展，家族企业的创始人逐渐表现出缺乏人力资源观念，没有认识到企业高层管理者与一线经理都是人力资源，对下属的成长和发展具有不可推卸的责任。因此他们的个人的素质直接影响到企业的发展。什么样的人具备什么样的素质才能胜任家族企业的管理者是家族企业必须考虑的一个问题。     

中国家族企业的人力资源管理现状分析

随着中国市场经济改革的不断发展,家族企业面临的环境已经发生了很大的变化,企业面临的竞争更加激烈,家族企业暴露出来的问题也越来越多,特别在人力资源管理上,已经成为制约家族企业成长的关键因素.因此家族企业必须在企业文化、发展战略、人力资源管理等方面都作出相应的调整,以适应新的环境.     

假如“唐僧团队”裁员你会先裁掉谁?

一个企业要健康运转,一定的人员流动率是必须的。除了员工自己跳槽外,企业也会"主动"让某些员工走人。那么,我们瞅瞅HR会淘汰什么样的人。     

现代企业财务风险防范和控制研究

风险就是可能发生的危险,是客观存在的,是会带来损失的不确定性。而企业是社会经济环境中客观存在的,所以不可避免的存在各种各样的风险。财务风险就是其中的一种常见风险,是指在其财务活动中由于各种难以预料或者那么一控制因素导致的财务状况的不确定性,会使企业蒙受损失。企业的财务风险贯穿企业的各个财务环节,在现在日益复杂的市场经济条件下,企业的生存越来越困难,所以企业的财务风险的防范与控制就越来越重要了。本文就是以企业的财务风险为研究对象,从分析基础理论开始,分析其定义、特征,并分析当前的企业的财务环境,得出在现在条件如何有效控制企业的财务风险。     

家庭企业继任过程研究综述

家族企业作为企业组织形式广泛存在．对世界经济发展的作用更是有目共睹．但继任却成为其一大硬伤。据统计，在美国30％的家族企业能成功过渡到第二代，12％的家族企业能成功过渡到第三代．只有3％的家族企业能成功过继给第四代。我国伴随着改革开放成长起来的家族企业．经历了20几年的打拼也正面临着新老交替的局面．如何科学的构建家族企业继任过程模型、阐明家族企业接班的规律，     

浅谈我国家族企业文化的创新

现今．家族企业在我国的发展遇到了很大的问题．特别是在外部环境快速变化的今天．家族企业的发展更是遇到了瓶颈。随着世界经济一体化的不断深化．所有的企业都面临着竞争和合作的两大课题．为了顺应市场发展．家族企业的内部经营机制也随之调整．     

2006河南省家族企业人力资源管理现状的调查与思考

家族企业作为最为古老的一种企业组织形式，2005年对河南省的投资贡献率达到26％、对就业贡献率达到40％，在企业数量中占比33％，家族企业的良性发展对全省国民经济的稳定和发展起到举足轻重的作用。但同时又面临严重的人力资源发展瓶颈。[第一段]     

家族企业继任过程研究综述

1、引言家族企业作为企业组织形式广泛存在,对世界经济发展的作用更是有目共睹,但继任却成为其一大硬伤。据统计,在美国30%的家族企业能成功过渡到第二代,12%的家族企业能成功过渡到第三代,只有3%的家族企业能成功过继给第四代。我国伴随着改革开放成长起来的家族企业,经历了20几年的打拼也正面临着新老交替的局面,如何科学的构建家族企业继任过程模型、阐明家族企业接班的规律,从而帮助家族企业走出接班困境,成为亟待解决的问题。2、继任过程理论模型的介绍以往对继任的研究大都是从其影响因素入手的,这对解释成功继任有积极的作用,但此类…     

家族企业人力资源战略规划的困境及对策

改革开放30多年来,我国的私营企业快速发展,其中90%以上是家族企业,家族企业对我国经济发展所作出了巨大贡献。然而,家族企业的管理中也存在着一系列亟待解决的问题。其中,家族企业的人力资源管理是最为突出的问题,也是决定家族企业能否长期存在的根本问题。而人力     

公司人力资源管理的启示

美国某些公司的人力资源管理是按照企业文化的规范展开的。企业文化是公司成员所分享的一系列价值、指导性     

浅析我国企业财务风险的成因及防范

财务风险是指由于举债而给企业财务成果带来的不确定性,作为企业营运资金管理的一项重要内容,财务风险管理直接影响企业营运资金的周转和经济效益。如何监控财务风险发生以及如何处理企业的不良债权等问题,已经成为我们企业管理中不容回避的一个重大课题。     

浅析影响企业财务风险的因素

风险是现代企业财务管理环境的一个重要特征,在企业财务管理环境的每一个环节都不可避免地要面对风险。经营风险和财务风险是企业在生产经营中面临的主要风险。其中,经营风险是企业在不使用债务或不考虑投资来源中是否有负债的前提下企业未来收益的不确定性,它与资产的经营效率直接相关。财务风险,又称筹资风险,是指由于负债筹资而引起的到期不能偿债的可能性及由此而形成的净资产收益率的波动。它是企业在特定的客观情况下和一定的期间内,在企业经营过程中,由于各种难以或无法预料、控制的企业外部环境和内部经营条件等不确定性因素的影响,使得企业资金运动的效益性降低和连续性中断,进而使得企业的实际经营绩效与预计目标发生背离,从而对企业的生存、发展和盈利目标产生负面影响或不利结果的可能性。本文主要从企业的内外部分析影响企业财务风险的因素。     

企业员工招聘风险解析及处理方法探讨

在现代企业中,员工招聘是人力资源管理中重要内容之一,它是企业塑造高素质员工队伍的关键,同时也是企业长远发展的基础.随着企业内部管理机制的健全和完善,加强员工招聘环节的各项管理,提高招聘的制度化和规范化逐渐成为企业人力资源管理的一个重点,针对当前企业员工招聘过程中存在的风险,需要企业认真分析风险出现的原因,并根据原因来有针对性地采取完善对策.     

家庭企业与职业经理人

截至2003年底,我国个体工商户达到2353万户,私营企业达300万户。中国社会科学院社会学所、全国工商联研究室共同组织对21个省市自治区的250个市县区的1947家中小私营企业进行的抽样调查表明:这些中小私营企业中有近80%是家族式或泛家族式企业。家族企业发展到一定阶段,决策和经营必须要适当分离。引入职业经理人对企业进行管理是家族企业走向成熟的标志之一。但是,职业经理人市场是一个特殊的人力资本市场,在不少情况下引入职业经理人是不成功的,其原因大致有三……