导师柳传志

柳传志说:"你战旗戳在那儿,队伍就会立刻跟上.我们创业者不仅是群胆英雄,还要做孤胆英雄."8月13日,联想控股董事长柳传志在甘肃沙漠深处,对100多名创业者喊话.这些听众刚刚经历了3天90公里的沙漠徒步,无比疲惫. 在过去5年里,颇受尊做的企业家柳传志,更愿意以导师的身份出现.无论是中欧商学院、央视讲堂,还是在联想之星课堂上,柳传志一遍遍地为创业者们讲述自己的经历,为年轻人提供精神支持.同时,他的手下们也在人群中细心地寻找着可以投资对象与项目,为联想之星,甚至是弘毅与君联资本寻找下一个合作者.     

柳传志分槽养马

2000年,缔造了中国电脑第一品牌——联想的柳传志,面对联想取得的夺目成就和纷至沓来的荣誉,却高兴不起来,一个难题正摆在他的面前:他已届六十耳顺之年,联想的未来交给谁?     

联想如何培育帅才？培养战略型人才跟培养优秀的裁缝师是同样的道理

据传段永基曾说，四通之所以比不上联想，在于柳传志给自己选对了杨元庆和郭为两个人。这或许有些偏颇，但也说明，联想的帅才确实是成就今天联想的重要因素之一。柳传志说，自己在企业生存问题基本解决后就开始注意培养接班人问题。那联想究竟是怎样孵化帅才的呢？     

商战统帅三十六谋

<正> 十、柳传志:用众务易 肩负振兴民族工业大旗的柳传志,应用“用众务易”谋略,18年里把联想打磨成中国企业的“传奇”,潇潇洒洒地成为PC霸王,他也因此成为“亚洲商界风云人物”。 18年前,柳传志奉命为中科院计算机所创办公司的时候,他认为PC产业在中国如同一张白     

杨元庆的“红包”策略

联想集团创始人柳传志就曾公开表示,“联想就是我的命”,在交接给杨元庆时,柳传志直言是将“女儿”联想集团交给“能干的女婿”杨元庆。     

柳传志的用人艺术

柳传志下面有两员大将，杨元庆与郭为，二人都是非常难得的千里马。他想从中选一个接班人，但两人就是合作不到一起去。柳传志干脆将联想分拆，让他们各自负责一块。     

联想的障碍

一个公司以“事件”而不是以“产品”在媒体上频频露面,无论如何都表明这个公司存在着问题,这个公司首先应该做的是自省而不是责怪别人。在这点上,联想也概莫能外。柳传志的最大心愿是将联想做成一个“百年老店”,可今天的联想还未满20岁,所以杨元庆在“接班”时,坦承“联想只能算是到目前为止还比较成功的企业”。年轻则难免犯错误,也允许犯错误,关键在于正视错误,因为联想成长上升的趋势从未停止过,谁也不希望这些错误累积为联想发展的障碍。克服这些障碍,靠柳传志的远大志向,靠杨元庆的冷静清醒,更靠联想全体员工的共同努力。作为外界,只能给联想提个醒。     

IT界风云人物纵论人才

知识经济给人最大的启示是人才。在风云变幻的 IT界，不但造就了一大批科技精英，形成了高科技人才汇聚的“高地”，也造就了一批眼光独到、富有创新精神的企业家。这些企业家不但精通技术，更善于管理。用好、管好这些高科技人才，是老总们的第一要务。在大量的实践工作中，他们形成了自己独有的人才理念和用人思想，许多都闪烁着智慧的光辉，值得我们去借鉴。 柳传志：联想用人的四个优势 柳传志：联想集团有限公司董事局主席兼总裁，中国科学院计算机所所长 柳传志认为，联想的用人优势在四个方面。一是物质保证方面。联想的薪酬包括…     

如何成为柳传志最想要的人

联想总裁柳传志曾说过,他最想要的人才:"能独立做好一摊事的人;能带领一班人做好事情的人;能审时度势,具备一眼看到底的能力,制定战略的人."并认为:"人才的培养是一个动态的、不断实践的过程,即做事能力增长做更大的事."其实,柳传志最想要的是这样的人,一种能做领导或具有领导能力的人.     

联想控股新战局

未来的柳传志，发展思路越来越像“巴菲特＋韦尔奇”；未来的联想控股有限公司（以下简称“联想控股”），业务模式看来是越来越像“伯克希尔·哈撒韦＋通用电气”。这一切，均源于联想控股的新战略。     

柳传志：球风如其人

联想控股董事长兼总裁柳传志对高尔夫＂几近＂痴迷,是众所周知的。即使隆冬三九天也经常看到柳传志在练习场上苦练的身影。这种＂狂热＂,以致于他曾发出如此感慨：＂一边人家说我打球黑了、瘦了，我挺高兴；但马上却被告知，其实我的打球水平没提高＂，柳传志说，这真是一件很痛苦的事情。     

柳传志后继有人和张瑞敏孤独求胜!

柳传志经过20年努力,依仗他制订的管理三要素"建班子、定战略、带队伍",成就了具有国际影响的联想,其旗下的联想投资、融科智地、弘毅投资、联想集团和神州数码都做得风声水起,第二代     

因人设事也是用人之道

在中国的企业家群体里,柳传志是很值得佩服的一个。他做联想,在那样的体制环境里杀出重围,在国内PC机市场上一路领跑,并把接力棒顺利交接到年轻人的手中,使联想成长为一个多元化发     

打破组织极限

为什么要变革组织？为生存,也为效率。柳传志将联想从国有变成民营,再变成香港的有限公司,然后上市,之后又变成股份制,最后变成跨国性组织,到了现在,也还在变,就是基于这两个目的。既然联想如此,我们有什么理由拒绝变革？     

浅谈国内企业领导者如何培养接班人

企业领导者的首要任务就是如何未雨绸缪地培养出优秀的接班人，这是确保企业基业常青的半年大计。柳传志曾经说过：“以我办联想的体会，最重要的一个启示是，除了需要敏锐的洞察力和战略的判断力外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导者最重要的任务了。（《领导者要注重培养接班人》，柳传志）     

借船过河的三个样本 改制为什么需要拐大弯？

“倪润峰在产权改制的道路上撞得头破血流,最终离开了长虹,说不定哪天联想的改制也陷入死胡同,那就是我离开的时候。”柳传志曾说过的一席话几乎是所有国企企业家的心声。     

柳传志:关键在你是不是企业的主人

98经典动作回眸3月份机构重组,4月推出龙腾计划,5月百万电脑下线,8月的“1+1”专卖店开张,9月应用电脑浮出水面,10月份“联想三想”,11月份推出功能电脑……联想的国内市场份额已达15.2%,与排名第二、占有率不足7%的 IBM 距离进一步拉开。柳传志称,“这     

借船过河的三个样本

改制为什么需要拐大弯?倪润峰在产权改制的道路上撞得头破血流,最终离开了长虹,说不定哪天联想的改制也陷入死胡同,那就是我离开的时候。柳传志曾说过的一席话几乎是所有国企企业家的心声。     

国际化成为中国企业的大考场

“国际化”是一些咨询专家为赢得业务、媒体用来贬低国内企业管理水平或存在问题的常用词,以至提及“国际化”,就如同说中国企业比跨国企业低了一个档次,让很多人反感。然而,2004年,“国际化”却是商界最流行的管理关键词,已成为中国企业、中国经理人不得不跨出的步伐和面对的挑战。2004年12月8日,当联想集团宣布作价12.5亿美元收购IBM全球PC业务时,业界哗然。联想1984年以20万元资金起家,2004年恰是成立20周年。在12月15日下午的“联想20周年”纪念会上,柳传志称与IBM谈判过程中对业务进行梳理时,发现联想与IBM在研发、供应链、市场营销等环节的工作语言非常相近,说明联想的管理基础是扎实的,但即将到来的业务整合是联想在管理上的一大挑战,是大考场。联想集团在多元化道路上遭受挫折后,在国际化上采取如此惊天之举,其未来尚难看得清晰,不过柳传志关于管理的担忧的确很有见地。     

中国没有企业家?

20年改革开放,终于挺起了中国人硬朗的脊梁; 20年改革开放,终于造就了海尔、联想及宝钢等一批国企中坚,造就了华为、远大等民营企业耀眼的辉煌,造就了张瑞敏、柳传志、任正非等民族企业家闪亮的英雄交响。